Estratégias de liderança e planejamento estratégico para tempos de crise e além

Quando fui nomeado superintendente das escolas, minha principal preocupação era entender o que funcionava e o que não funcionava nas escolas da Associação. Não era nenhum segredo que as escolas do ensino fundamental e médio em minha Associação estavam diminuindo em número e matrículas. Então, em uma reunião com as equipes de liderança de todas as escolas, perguntei: “O que vocês fazem principalmente como equipe de educadores em seus respectivos campos?”

As respostas foram semelhantes às que eu tinha ouvido muitas vezes. Esses líderes se sentiam sobrecarregados tentando realizar tudo enquanto tinham que reagir consistentemente às crises diárias. Por exemplo, eles declararam: “Estamos ocupados fazendo reuniões; gestão de pessoal; tentando equilibrar o orçamento; respondendo aos alunos, pais e mantenedores; e com cada vez mais matrículas”.

Então fiz minha segunda grande pergunta: “Isso está funcionando para você?” Mais uma vez, a resposta foi como aquelas que eu costumava ouvir em ambientes organizacionais semelhantes: “Bem, mais ou menos, mas não tão bem quanto gostaríamos. É frustrante fazer tanto esforço, fazer tantas coisas, com tão poucos resultados positivos.”

Meu diálogo com os líderes escolares se expandiu para uma manifestação sincera de frustração. Os líderes falaram com sinceridade, suas vozes descreviam esforços fracassados, ênfase equivocada, apoio desalinhado no financiamento e linhas pouco claras de autoridade e responsabilidade. Concluí que o problema era focar no que foi feito e não em como as coisas foram feitas. Em muitos casos, os líderes institucionais são generalistas – fazem muitas coisas, mas sem um foco específico. Os generalistas cumprem uma função necessária. Gerenciar as operações diárias de uma instituição, especialmente se houver equipe de apoio limitada, é essencial, e muitos generalistas se veem resolvendo problemas, apagando incêndios e evitando crises. No entanto, isso não é o mesmo que liderança estratégica.

Abordagem de liderança necessária para a renovação educacional

A renovação educacional depende de passar de uma abordagem generalista para uma mais estratégica. Embora o generalista possa lidar com crises imediatas e de curto prazo, ele não pode atender adequadamente às diversas demandas do cenário educacional adventista moderno. Quando os líderes institucionais falham em adotar uma abordagem estratégica, eles parecem ineficazes, apesar de sua dedicação e esforços extenuantes.

Embora todo líder possa se tornar um líder estratégico, grande parte do desafio para atingir esse objetivo é o treinamento que os líderes recebem, porque a maioria foi educada para ser generalista, em vez de líder estratégico.¹ Para ser um líder estratégico, é preciso reconhecer que os tempos mudaram e agir adequadamente – e determinar se isso requer etapas gigantes ou ações incrementais. Líderes estratégicos atravessam e superam o que é ambíguo, nebuloso e vago. Eles entendem e comunicam as realidades institucionais, desenvolvem áreas de foco e alinham recursos para a realização de metas.

Quando objetivos e prioridades se confundem, geralmente pela aplicação da abordagem generalista, aqueles que tentam executar a missão da instituição tornam-se menos focados e ineficazes. Infelizmente, esse problema também pode ocorrer quando um líder tem uma grande visão, mas não consegue comunicá-la. Portanto, deve haver mais correlação entre a visão, a comunicação e os principais processos de decisão.

Este artigo explora os componentes associados à renovação educacional adventista por meio do pensamento estratégico. Ele enfoca a liderança estratégica em instituições de ensino adventistas e as características correspondentes dessa abordagem. A educação adventista se beneficia significativamente quando uma abordagem estratégica de liderança e pensamento é implementada.

Renovação educacional: uma definição

A renovação educacional pode ser definida como “fornecer a todos os alunos a melhor educação para aproveitar as oportunidades de sucesso no caminho que escolherem.”² Ela inspira ambientes positivos de trabalho e aprendizado, facilita a cooperação entre educadores e aumenta as oportunidades para alunos, professores e funcionários crescerem e aprenderem.

Significado da renovação educacional

Uma das necessidades mais críticas dos tempos modernos é a renovação educacional. A educação perde seu significado se os alunos que a vivenciam não aprenderem continuamente habilidades novas e transferíveis e conceitos relevantes. Essa percepção deve levar os administradores educacionais a identificar vários elementos inter-relacionados que precisam de mudança.

Entre os elementos necessários para a renovação educacional, está o foco em como as pessoas aprendem e como o cérebro humano funciona. Os alunos devem adquirir a capacidade de estabelecer valores, habilidades e atitudes que irão aprimorar suas capacidades ao longo do tempo.³ A sociedade moderna avançou para a era da informação, onde a nova tecnologia criou novas ferramentas que facilitam e melhoram a aprendizagem e facilitam os processos de aprendizagem; no entanto, essas ferramentas exigem que as pessoas adquiram aprendizado de maneira muito diferente do que no passado. Por exemplo, elas podem permitir que os alunos se conectem com outros alunos virtualmente e acessem materiais educacionais de várias partes do mundo por meio de sistemas de gerenciamento de aprendizado, como Blackboard, Moodle, Canvas ou uma das muitas outras plataformas. Como resultado, algumas práticas educacionais tradicionais tornaram-se obsoletas e novas surgiram.

Elementos de estratégia

A maioria das pessoas percebe a liderança estratégica como um conjunto particular de ações e decisões que são seguidas nas instituições.⁴ No entanto, o conceito de liderança estratégica oferece uma base confiável para os quatro elementos que desenvolvem seu significado geral.⁵ Em primeiro lugar, de acordo com Davies, a liderança estratégica requer uma visão mais abrangente usando tendências e dados agregados, em vez de depender de detalhes desagregados e dados aleatórios. Em segundo lugar, a estratégia enfatiza fortemente os objetivos operacionais de longo e médio prazo, em vez dos de curto prazo. Em terceiro lugar, a liderança estratégica ajuda os mantenedores a ver a estratégia como uma perspectiva necessária e torna o raciocínio estratégico o centro de seu foco e cultura. Por último, a estratégia é mais essencial para alcançar a visão do que é comumente reconhecido.⁶

O papel da estratégia na sustentabilidade das escolas adventistas a longo prazo

Com orientação adequada, estratégias apropriadas devem abordar os desafios significativos enfrentados pelas instituições educacionais adventistas modernas, garantindo que alcancem relevância enquanto permanecem fiéis à missão da estrutura filosófica da educação adventista, que é centrada em Deus e baseada na Bíblia, orientada para o serviço e direcionada para o Reino. A educação adventista difere radicalmente das abordagens seculares porque está ancorada na divindade — o caráter e os propósitos de Deus e o objetivo mais elevado de redimir a humanidade.⁷ Nesse cenário, toda criança é vista tanto como criada à imagem de Deus como candidata ao Céu.

Os desafios de atingir esses objetivos são agravados pelo surgimento da globalização, tecnologia e uma pandemia que mudou profundamente o pensamento dos alunos. Esses desafios decorrem de instabilidades relacionadas ao desempenho das escolas, como matrículas, variáveis ​​financeiras e baixa autoestima do corpo docente e da equipe. A ausência de liderança estratégica é um dos muitos agravantes desses desafios.

Lautoka descobriu que a liderança estratégica é um determinante significativo da renovação educacional devido ao seu impacto positivo no aprendizado dos alunos e na autoestima do corpo docente e da equipe,⁸ melhorando assim o desempenho geral de escolas, professores e alunos. Isso é encorajador quando se consideram os desafios da educação adventista. No entanto, tais conquistas só podem ser alcançadas por meio da criação de agendas estratégicas relevantes e mensuráveis de curto prazo, bem como planos de sustentabilidade de longo prazo. A pesquisa mostra que a falha em estabelecer planos estratégicos de longo prazo reduz a sustentabilidade da eficácia de curto prazo.⁹ O conceito é incongruente com as suposições sociais usuais, que percebem a eficácia de longo prazo como o produto de planos de curto prazo, e não o contrário. A meta é a sustentabilidade.

Montar e executar operações de curto prazo em um ambiente que precisa estar preparado para operar com base em estratégias de longo prazo não é o ideal. Além disso, as instituições de ensino podem sofrer dificuldades insustentáveis ao tentar estabelecer planos de longo prazo se a ineficácia dos planos de curto prazo as levar a crises posteriores. Portanto, estratégias eficazes de longo prazo nos setores educacionais devem complementar a eficácia de curto prazo, e vice-versa.

Pensamento estratégico

Os administradores escolares precisam criar estratégias que vinculem liderança estratégica a pensamento estratégico.¹⁰ Pesquisas mostram que focar apenas no planejamento estratégico é uma forma significativamente limitada de definir o escopo de qualquer estratégia. O planejamento estratégico funciona em conjunto com o pensamento estratégico. Como resultado, os administradores educacionais que enfatizam esse tipo de pensamento irão melhorar significativamente o processo e os resultados da renovação educacional. Por exemplo, Davies afirmou que o planejamento estratégico é fortemente criticado como uma ferramenta de gerenciamento porque é reducionista, previsível e linear.¹¹ Os administradores escolares devem encorajar conversas estratégicas sobre as ofertas e tendências do programa educacional no ambiente de aprendizagem e outras áreas. Essas conversas podem ajudar a inspirar o pensamento de forma estratégica e promover o apoio a objetivos de longo prazo por meio das ideias geradas.

Operacionalizando o pensamento estratégico

As discussões acima revisam as definições dos componentes associados ao papel da estratégia e do pensamento estratégico. Embora a compreensão dessas conexões seja essencial ao refletir sobre o foco deste artigo, deve-se observar que a estratégia deve ser elaborada com atenção à pesquisa, melhores práticas e princípios morais; ela também deve se traduzir em ações mensuráveis ​​e correlacionadas. Esses componentes devem estar presentes para que as estratégias sejam eficazes e mantenham sua significância, uma vez que estudos mostram que alcançar a mudança pretendida só é possível por meio do engajamento nesses processos.¹²

O pensamento estratégico inclui planejamento integrado, processamento e adesão a uma visão compartilhada na organização. Juntas, essas ações podem provocar mudanças cruciais nos atuais paradigmas de liderança nas instituições adventistas. Por exemplo, a forma como as reuniões administrativas nos níveis seniores de governança é conduzida deve ser distintamente diferente de como as reuniões operacionais são realizadas. A operacionalização do pensamento estratégico, portanto, deve se manifestar em esforços deliberados para alcançar objetivos específicos.

Segundo Pietersen, cinco princípios estão associados aos processos estratégicos. Eles incluem insight, foco, alinhamento, execução e renovação. Cada um deles é discutido abaixo.¹³

• Insight refere-se à capacidade das pessoas de entender o que as cerca e compreender seus efeitos em suas organizações e a maneira como visualizam o futuro.
• O foco aborda a necessidade de os indivíduos se concentrarem na escolha das coisas certas nos momentos certos e na avaliação dos cursos de ação desejáveis ​​e viáveis ​​necessários para concluir suas implementações.
• Alinhamento refere-se ao trabalho crítico de combinar os conjuntos de habilidades dos indivíduos em uma organização com as tarefas necessárias para garantir a execução do plano estratégico.¹⁴
• A execução descreve a velocidade e eficácia da organização ou de um indivíduo na implementação de procedimentos de liderança estratégica dentro da estrutura operacional.
• Por último, a renovação diz respeito a como as partes interessadas organizacionais (administradores educacionais, educadores e pessoal educacional) podem repensar o propósito da instituição depois de aprender por meio do processo estratégico.

Kaplan e Norton usaram princípios como os listados acima para definir o processo de traduzir estratégias em ações.¹⁵ Segundo eles, cinco etapas devem ser abordadas para atingir esse objetivo.

A primeira etapa envolve a tradução de uma estratégia em termos operacionais. Também aborda a capacidade da organização/indivíduo para implementar as estratégias desejadas.

O segundo é alinhar a organização para se adequar à estratégia. Essa é uma das áreas mais desafiadoras do processo porque envolve a mudança de mentalidade dos mantenedores, deixando de focar no que aconteceu no passado para adotar uma direção estratégica ajustada. O terceiro passo é tornar a estratégia o objetivo e o guia do trabalho de todos. Isso garante que a estratégia seja incorporada operacional e estrategicamente e que o ambiente esteja preparado para o tipo de diálogo necessário para moldar comportamentos futuros.

O quarto passo é tornar a estratégia um processo contínuo, garantindo que ela seja revisada e reforçada por meio de planos de desenvolvimento e revisões frequentes.

A etapa final é a mobilização estratégica de mudança pelos líderes educacionais, educadores e todos os impactados pelos planos. Essa etapa ajuda a manter os gestores do setor educacional “em alerta”, atentos às ameaças e oportunidades que afetam a implementação da estratégia e garantindo que eles demonstrem comprometimento com a estratégia, sua implementação e aqueles que são atendidos por ela.

A discussão acima mostra que transformar estratégias em ações é um processo detalhado sujeito a múltiplos fatores. Como as capacidades de liderança estratégica são fundamentais para determinar o sucesso da renovação educacional, os líderes seniores da instituição devem possuir as habilidades para garantir o sucesso em cada estágio do processo de implementação. A importância de ter as capacidades de liderança necessárias é discutida na próxima seção, com uma análise dos estilos de liderança em geral, enfatizando os benefícios da liderança estratégica.

Características de um líder estratégico

Um dos desafios significativos associados à liderança é identificar as diferenças entre os líderes estratégicos e outros bons líderes (ver Quadro 1). Os líderes estratégicos usam o planejamento de longo prazo para lançar uma visão para a sustentabilidade e o crescimento de uma organização e têm as habilidades para envolver outras pessoas na criação e inovação de processos para atingir essas metas. Esses indivíduos são frequentemente vistos como líderes transacionais, transformadores e carismáticos.¹⁶ Outros tipos de liderança têm seu lugar (ou seja, generalistas ou líderes operacionais que se destacam em gerenciar, monitorar e executar operações do dia a dia),¹⁷ especialmente em escolas maiores, onde as responsabilidades podem exigir compartimentalização. No entanto, a liderança estratégica é mais exigida na sociedade moderna, onde os tipos de atividades de aprendizagem exigidas nas escolas e aquelas em alta demanda no local de trabalho estão em uma encruzilhada e são redefinidas diariamente. A renovação educacional na educação adventista exige líderes estratégicos que possam avaliar claramente a situação atual de suas escolas e definir soluções para as seguintes demandas:

1. Quais são as questões dentro do cenário educacional atual no que se refere ao escopo e missão da educação adventista? Como a escola está cumprindo sua responsabilidade de integrar a fé com ensino?
2. Que novos tipos de cursos os educadores adventistas devem oferecer para aprimorar os futuros processos de aprendizagem?
3. Quais são os requisitos de nível individual e organizacional/institucional (licenciamento e certificação) necessários para facilitar os resultados de aprendizagem necessários para a aprendizagem futura e a empregabilidade?
4. Como os administradores adventistas devem reorganizar sua cultura organizacional para se adaptar a novas pesquisas sobre as melhores práticas e tendências no aprendizado do aluno?

As perguntas acima sugerem um ponto de partida confiável para moldar a renovação educacional, porque a gestão dos processos de aprendizagem deve ser estrategicamente orientada e voltada para o futuro. Segundo Kapur, os líderes estratégicos devem ter a capacidade de orientar seus grupos ou organizações por meio de um processo de mudança significativo.¹⁸ Mais especificamente, os líderes em instituições educacionais são responsáveis ​​por direcionar suas equipes e partes interessadas usando abordagens estrategicamente apropriadas. Por exemplo, os líderes, em colaboração com outras partes interessadas educacionais – líderes de Associações e Uniões, conselhos escolares, funcionários da escola, pais e alunos –, concentram-se na implementação de suas tarefas, projetando soluções para os problemas predominantes, fornecendo informações, tomando decisões eficazes e outras conquistas necessárias para a colaboração na criação de um ambiente de aprendizado produtivo e uma experiência holística. A discussão abaixo inclui as características específicas que devem definir um líder estratégico.

Os líderes estratégicos são capazes de contextualizar e avaliar seus ambientes atuais e, com base nessas ações, desafiar o status quo ao planejar o futuro. Primeiro, no entanto, eles devem entender as configurações contextuais de suas instituições para ter uma compreensão mais completa do presente e, ao mesmo tempo, olhar para o futuro.¹⁹

A segunda característica dos líderes estratégicos é a insatisfação com as condições quando as coisas não vão bem. Eles sentem a necessidade de melhorias dentro de suas instituições e buscam ansiosamente uma mudança sustentável. Os líderes estratégicos buscam constantemente transformar suas organizações, defendendo o pensamento e as abordagens estratégicas porque estão insatisfeitos com as condições atuais.

A terceira característica desses líderes é a capacidade de mapear o crescimento futuro e a posição de suas organizações. Os líderes estratégicos devem desenvolver uma compreensão conceitual do futuro desejado para suas instituições, criando uma estrutura relativamente concisa, mas abrangente, para orientar as ações organizacionais à medida que perseguem esses objetivos. Além disso, devem ter as capacidades necessárias para determinar os períodos críticos para transformações estratégicas dentro de seu escopo de serviço.²⁰

Embora a discussão nas partes anteriores deste artigo tenha mostrado que a mudança e a tradução de estratégias em ações são processos contínuos, certos objetivos são vinculados ao tempo, e serão preditores significativos do sucesso dos processos globais. Esses objetivos são chamados de pontos de inflexão estratégicos.²¹ Durante esses momentos críticos, os líderes estratégicos se envolvem em ações significativas, como mover-se em novas direções, criar estratégias e desenvolver metas novas ou em expansão.

O quinto elemento utilizado para definir esses líderes é a capacidade de traduzir estratégias em ações por meio de processos planejados. Os processos planejados devem incluir três fatores principais: foco estratégico, intenção e implementação.²² Com base na literatura já mencionada neste artigo, foco estratégico, intenção e implementação não são capacidades de liderança opcionais, eles são vitais no progresso de estratégias para ações.

Para ilustrar esta seção, quando fui nomeado superintendente das escolas, minha primeira abordagem com minha equipe administrativa foi entender a realidade em que operávamos. As escolas estavam falhando, e os trabalhadores, frustrados com seus esforços. Reconhecendo a frustração de todos com a situação atual, identificamos de forma colaborativa um futuro preferido, listamos áreas prioritárias e alinhamos recursos para atingir as metas. Como resultado, em alguns meses, conseguimos reverter uma tendência de cinco anos de queda no número de matrículas, melhorar a autoestima da equipe e do corpo docente e posicionar a Associação para um futuro positivo.

Finalmente, a liderança é estratégica se os indivíduos podem criar significado para seus mantenedores. Os líderes retratam essa característica ao manter o diálogo e as conversas estratégicas com todas as partes interessadas.²³

Recomendações

As recomendações a seguir, que não são exaustivas, delineiam alguns caminhos recomendados para os líderes adventistas de instituições educacionais inspirarem a renovação educacional por meio de mudanças estratégicas.

1.  Educação de liderança estratégica: os líderes das instituições educacionais adventistas assumem a responsabilidade de engajar grupos interessados ​​na educação de liderança estratégica. A liderança sênior desses grupos inclui líderes educacionais nos vários níveis administrativos e conselhos institucionais que se comprometem a fornecer uma “campanha” contínua de educação em vários níveis para envolver as partes interessadas no pensamento estratégico. Essa campanha, embora demorada, vale o investimento. Pode incluir, mas não está limitada a infomerciais (vídeos curtos que podem ser usados para compartilhar pontos da visão estratégica), sessões de grupos focais, seminários profissionais estratégicos, cursos on-line e treinamento específico do departamento com forte ênfase estratégica direta.

2. Pessoal estratégico: os líderes adventistas devem ser perspicazes na seleção e indicação de pessoal que possua mentalidade estratégica e habilidades para servir a instituição. Identificar, recrutar, treinar e orientar ativamente esses indivíduos ajudará a apoiar todo o processo, incluindo a adesão daqueles que podem ser resistentes à mudança devido a experiências anteriores. A aceitação é essencial para o planejamento da sucessão. Esses indivíduos – líderes e partes interessadas – devem ser ajudados a entender as configurações estratégicas e contextuais, após o que podem criar pontos de verificação abrangentes claramente articulados na jornada para a renovação educacional estratégica.

3. Centros de conversação estratégica: os líderes em ambientes educacionais adventistas devem se envolver em diálogos e conversas sobre planejamento estratégico com seus mantenedores em todos os níveis. Poderia ser considerada a criação de “centros de conversação”, onde discussões sobre estratégia em geral, bem como abordagens estratégicas específicas, ocorram como parte da jornada. Os centros de conversação são semelhantes a think tanks (grupos de reflexão) porque ajudam a orientar o alinhamento do conhecimento e das políticas para alcançar outros resultados desejados para alunos, professores, planos abrangentes para a planta física da escola ou planos para o futuro. No entanto, diferentemente dos think tanks, os centros de conversação envolvem todas as partes interessadas. Em minha Associação, por exemplo, criamos comunidades de aprendizagem profissional (professional learning communities - PLC), onde professores de anos ou segmentos semelhantes podem conversar e aprender uns com os outros sobre o que é relevante e aplicável à aprendizagem na faixa etária para orientar a implementação estratégica.

4. Liderança estratégica espiritual: planos de renovação educacional e liderança estratégica não devem ignorar ou excluir questões espirituais. Nosso Líder Principal e Mestre Supremo defendeu a renovação educacional e a liderança estratégica e espiritualmente sólida por meio dos princípios incluídos em Suas parábolas e ensinamentos. Mateus 7:24 a 27, embora não seja a única ilustração, provavelmente é a referência mais direta de Jesus ao pensamento estratégico. Esses versículos ancoram, enquadram e fornecem orientação para a implementação de uma abordagem de liderança estratégica. O ensinamento de Jesus era estratégico e com propósito. Ele era um líder estratégico que entendia a realidade e estabelecia prioridades para Seus discípulos, ensinando-os, com uma visão específica em mente, a buscar e salvar os perdidos (Lc 19:10). Seu pensamento visionário e estratégico o levou a convidar os discípulos: “Venham, sigam-me [...] e eu vos farei pescadores de homens” (Mt 4:19, NVI).²⁴ O Líder Principal e Mestre Supremo usou perspicácia, foco, alinhamento, execução e renovação para levar Sua mensagem.

5. Avaliação estratégica: os líderes em todos os níveis da esfera educacional adventista devem ser ousados o suficiente para se envolver em uma avaliação significativa e estratégica, que pode ser qualitativa e/ou quantitativa. Isso incluiria avaliar estrategicamente se a filosofia da educação adventista é suficientemente adotada pelo conselho de curadores, equipes administrativas e principais interessados, que já estão estrategicamente posicionados. Essas avaliações podem ser revisões por pares, inquéritos apreciativos (um modelo de coleta de dados)²⁵ e/ou avaliações de cima para baixo e de baixo para cima, com os resultados usados na tomada de decisão transparente e sólida.

Conclusão

A implementação da liderança estratégica é a maneira mais confiável de garantir renovação educacional e eficácia na educação adventista contemporânea. Os líderes devem possuir a capacidade e também o compromisso de criar valores, habilidades e atitudes que irão aproveitar os elementos da estratégia e, juntamente com suas equipes, alcançar os melhores resultados. Além disso, para lidar com os desafios da modernização e da era da informação, os líderes devem estar preparados para se movimentar e se adaptar a fim de alcançar a renovação educacional adventista.

Nos últimos anos, algumas práticas educacionais tradicionais tornaram-se obsoletas e abordagens alternativas surgiram ou estão surgindo. A mudança é inevitável nesses tempos. Assim, as capacidades de liderança estratégica são essenciais para garantir que os líderes e funcionários se engajem no pensamento estratégico para alcançar o sucesso e a renovação, para que sejamos verdadeiramente vistos como “a cabeça, não a cauda” (Dt 28:13) e lideremos o caminho na educação.

Este artigo foi revisado por pares.

Greg Baldeo

Greg Baldeo, PhD, DSL, é superintendente de Escolas da Associação Northeastern dos Adventistas do Sétimo Dia na Jamaica, Nova York, Estados Unidos. Ele tem doutorado em Liderança Estratégica pela Regent University, em Virginia Beach, Virgínia, Estados Unidos. O Dr. Baldeo também possui certificações profissionais em administração de empresas, liderança e eficácia organizacional e gestão. Como pastor ordenado, ele serviu como diretor de jovens. Ele também atuou como educador e administrador em escolas do ensino fundamental e médio e como professor de Administração, Comunicação e Religião na Burman University em Alberta, Canadá.