Rodney A. Palmer

Construindo uma cultura de confiança:

um imperativo para uma liderança escolar eficaz

Liderar uma instituição acadêmica durante uma crise é estressante. Na verdade, a pandemia Covid-19 impôs demandas extraordinárias aos líderes de instituições educacionais. No entanto, a pesquisa mostrou que os líderes de educação que colocam consistentemente ênfase em uma cultura de confiança acham muito mais fácil angariar a confiança de sua equipe durante as crises.1 Instituições com altos níveis de confiança têm força de trabalho mais produtiva, moral mais elevado dos funcionários e menor rotatividade.2 No entanto, quando a confiança é quebrada, há toxicidade no local de trabalho, trabalhadores estressados, baixa colaboração e um declínio constante no moral e na produtividade.3

Simplificando, se o corpo docente e os funcionários não confiarem nos líderes de sua instituição, nenhum dos grupos alcançará todo o seu potencial.4 A confiança é, portanto, “a cola que liga o líder a seus seguidores e fornece a capacidade para o sucesso organizacional e de liderança”.5

Ciente do papel crítico que a confiança desempenha na liderança escolar, discutirei os passos que os líderes educacionais podem empregar na construção de uma cultura de confiança, o que os ajudará a liderar com sucesso sua instituição, mesmo em tempos de crise.

As melhores práticas para construir uma cultura de confiança

Para construir uma cultura de confiança, os líderes de instituições acadêmicas em todos os níveis precisam incluir alguns princípios-chave em seu kit de ferramentas de liderança. As práticas recomendadas a seguir ajudarão a fomentar uma cultura de confiança entre os líderes institucionais acadêmicos e seus professores e funcionários.

Lidere com integridade

Para construir uma cultura de confiança, os líderes escolares devem liderar com integridade. Observando o vínculo intrincado que existe entre integridade e confiança, o especialista em liderança John C. Maxwell aponta que “você não constrói confiança falando sobre isso. Você a constrói alcançando resultados, sempre com integridade e de uma forma que demonstre verdadeira consideração pessoal pelas pessoas com as quais trabalha. Quando o caráter de um líder é forte, as pessoas confiam nele [ou nela] e em sua capacidade de liberar seu potencial. Isso não apenas dá aos seguidores esperança para o futuro, mas também promove uma forte crença em si mesmos e em sua organização.”6

Os líderes educacionais que personificam a integridade têm a intenção de garantir uma congruência consistente entre suas palavras e ações. Eles modelam princípios morais e éticos sólidos independentemente da situação e não têm lealdades divididas. Para que os líderes escolares tenham autoridade para liderar, eles precisam de mais do que um título na porta do escritório. Somente quando habitualmente demonstram integridade – honestidade, credibilidade e confiabilidade – os líderes escolares são vistos por aqueles que lideram como autênticos, fiéis ​​e confiáveis.

Uma pesquisa contínua sobre liderança produziu duas importantes ferramentas de avaliação que os administradores escolares podem usar para medir sua integridade como líderes. Uma dessas ferramentas é a Escala Percebida de Integridade do Líder (PLIS - Perceived Leader Integrity Scale), desenvolvida por Craig e Gustafson, que mede até que ponto um líder se comporta eticamente.7 Outra é a Escala de Integridade Comportamental (BIS - Behavioral Integrity Scale), criada por Simons, Friedman, Liu e McLean-Parks, que mede a consistência percebida nas ações e palavras dos líderes e como eles cumprem suas promessas.8 Essas ferramentas ajudarão os líderes acadêmicos a melhorar seus níveis de integridade pessoal e profissional, o que, por sua vez, promoverá um espírito de confiança em todas as suas instituições.

Crie a atmosfera para um envolvimento eficaz em conversas difíceis

Envolver-se em conversas difíceis no local de trabalho é inevitável. Como essas conversas muitas vezes surgem de tensão ou infelicidade e têm o potencial de intensificar esses problemas, elas podem facilmente destruir relacionamentos se não forem tratadas de forma eficaz.9 Os líderes da escola devem estar capacitados a transformar essas interações potencialmente estressantes com professores e funcionários em oportunidades de aumentar a confiança.10 Desenvolver a capacidade de lidar com esses desafios resultará em redução do estresse, aumento da confiança, melhoria nos relacionamentos, menos problemas, mais trabalho em equipe, maior produtividade e melhores oportunidades de carreira.11 Um ditado popular em estudos de liderança é de que os líderes devem ser duros com os problemas e brandos com as pessoas12 ao abordar temas difíceis. Os indivíduos envolvidos devem ser preparados com antecedência para ter essas discussões, e uma cultura de abertura e sensibilidade precisa ser cultivada.13 Os líderes acadêmicos devem encorajar uma atmosfera em que o corpo docente e a equipe possam discutir com honestidade, clareza e franqueza “questões inflamadas, como equidade de carga de trabalho, avaliação de professores, educador de baixo desempenho, racismo e compensação”, sem medo de retaliação de seus administradores.14

Por meio de coaching profissional, mentoria e sessões de aprendizagem profissional que mostram como falar e ouvir nesse tipo de conversa, os educadores aprendem a construir e cultivar ambientes de confiança. Existem quatro tipos de conversas planejadas em que os profissionais devem aprender a se envolver de forma consistente, e estas devem ser implementadas em sessões de treinamento e exemplificadas de forma eficaz e frequente:

  1. Conversas reflexivas, que não fazem julgamentos e simplesmente fornecem uma oportunidade para um membro do corpo docente ou da equipe fornecer comentários sobre as várias questões.
  2. Conversas facilitadoras centradas em dados, guiadas por quais conclusões podem ser feitas com base nos dados disponíveis sobre qualquer assunto.
  3. Conversas de coaching, em que os administradores trabalham em estreita colaboração com um corpo docente ou membro da equipe individual para ajudá-lo a chegar a conclusões e descobrir respostas pessoais para os problemas.
  4. Conversas diretivas, com as quais o líder educacional estabelece expectativas e/ou consequências muito claras e firmes.15

O tratamento bem-sucedido de conversas difíceis resultará em respeito e confiança mútuos entre os líderes institucionais, professores e funcionários de apoio.

Empodere sua equipe por meio de governança compartilhada

Uma equipe educacional engajada é essencial para construir confiança. Ao construir uma base de confiança, os líderes acadêmicos devem capacitar seus professores e funcionários e fornecer-lhes oportunidades que desenvolverão suas competências de liderança. Como sugere Huntoon, “o empoderamento cria uma organização saudável, positiva e, em última análise, bem-sucedida – aquela em que há propriedade da visão e confiança na liderança”.16 As escolas maiores podem considerar a implementação de equipes de liderança ou equipes de professores. As equipes de liderança geralmente consistem de professores líderes de todos os níveis e áreas de estudo e podem incluir administradores e funcionários, como educadores especiais e conselheiros. Os participantes podem se voluntariar para servir, mas às vezes são nomeados. Além disso, as metas são estabelecidas com base na missão, visão e necessidades da escola. Parte de estar nessas equipes inclui receber treinamento de desenvolvimento profissional sobre como oferecer apoio aos colegas dentro da escola. Com base nesse treinamento, essas equipes lideram em outros treinamentos, em seminários de desenvolvimento profissional ou em iniciativas comunitárias.17 As equipes de professores estão mais focadas em abordagens instrucionais, seja por série ou área de estudo. Em escolas maiores, isso é normalmente atribuído pelo líder educacional.18 Seja uma equipe de liderança ou uma equipe de professores, esses grupos funcionam com base em metas e experiências compartilhadas e com a intenção de fazer a escola ou as instituições avançarem.19

Um exemplo prático de como a confiança foi construída por meio do processo de governança compartilhada ocorreu na Universidade de Maryland, distrito de Baltimore (University of Maryland, Baltimore County - UMBC).20 Por meio de um processo interativo e colaborativo que incluiu a liderança da universidade, os professores e membros do conselho administrativo e associações governo-estudantes, a instituição conseguiu transformar sua cultura. A experiência da UMBC prova que o empoderamento gera confiança e que a melhor maneira de os líderes educacionais receberem confiança é confiar nos outros, delegar e abrir espaço para que sua equipe desenvolva seus talentos. Como Freeman Hrabowski III, presidente da UMBC, destaca, “a governança compartilhada incorpora um espírito de empoderamento que desenvolve aliados, agentes de mudança, campeões e inovadores”. 21

Embora esse exemplo seja de uma grande universidade pública, e escolas adventistas e instituições de ensino superior podem não ter todos os grupos listados acima, o ponto essencial é que a governança compartilhada, construída por meio do estabelecimento de processos interativos e colaborativos, é fundamental para a construção de confiança. As escolas ou instituições adventistas pequenas precisarão se adaptar com base no número de administradores, professores ou grupos de apoio disponíveis para servir em equipes, mas o resultado ainda pode ser benéfico para o processo de colaboração e construção de confiança.

Exalte sua equipe

Além de capacitar professores e funcionários, os líderes acadêmicos também devem comemorar seus sucessos e realizações por meio de presentes tangíveis (afirmações verbais; mensagens de agradecimento) e intangíveis (bônus; prêmios especiais) em tempo real. Como Wong (2020) corretamente aponta, “a apreciação diária cria um senso de comunidade e ajuda os funcionários a se sentirem emocionalmente seguros. Então, quando você reconhece sua equipe com frequência, eles estarão mais propensos a confiar em você. Aproximadamente 90% dos funcionários que recebem agradecimentos ou reconhecimento de seu chefe relataram sentir altos níveis de confiança naquele indivíduo. Esse número caiu para 48% para os trabalhadores que não receberam reconhecimento. Portanto, se você deseja promover a confiança em seu local de trabalho, volte-se para a relação direta entre confiança e reconhecimento.”22 Construir relacionamentos e um senso compartilhado de comunidade requer que os líderes acadêmicos, então, inclinem-se intencionalmente para avançar deliberada e propositalmente na criação de ambientes que nutram confiança e criem uma atmosfera de segurança.

Pratique a comunicação consistente e transparente

A comunicação eficaz é fundamental para cultivar uma cultura de confiança em qualquer organização. Construir confiança envolve o gerenciamento eficaz dos diferentes canais de comunicação, sendo honesto com o corpo docente e os membros da equipe em todos os momentos, fornecendo oportunidades para feedback e se esforçando para se comunicar face a face, em vez de confiar demais em e-mails.23 Quando a comunicação face a face ocorre regularmente, os líderes (1) garantem que a comunicação adequada ocorra; (2) veem em primeira mão o que está acontecendo na instituição; (3) aprendem coisas novas; (4) parecem mais acessíveis e confiáveis; e (5) são percebidos como parte da equipe.24

Parte integrante de qualquer processo de comunicação é a escuta eficaz, e os administradores da escola devem fazer disso uma prioridade. Admitindo com humildade que não têm todas as respostas, os líderes de instituições acadêmicas devem deixar claro que valorizam a opinião daqueles a quem servem. Isso pode ser feito intencionalmente, reservando-se um tempo para buscar feedback, ouvir as ideias e pensamentos de seus professores, funcionários, alunos, pais e membros do conselho e, em seguida, incorporar essas informações nas decisões e planos que eles fazem. Uma vez que a confiança é construída quando um indivíduo se sente ouvido, os líderes devem procurar construir confiança ouvindo durante as conversas.25 Os líderes escolares melhoram suas habilidades de escuta quando: (1) evitam interromper a pessoa com quem estão conversando; (2) fazem perguntas esclarecedoras e se utilizam de paráfrases para garantir que entendam o que a pessoa está tentando comunicar; (3) dedicam um tempo para entender a história do indivíduo; e (4) permanecem envolvidos e resistem às distrações durante a conversa.26

Outras técnicas eficazes de escuta incluem: (1) ouvir atentamente para entender a mensagem pretendida; (2) permitir que o locutor termine antes de formular uma resposta; (3) usar paráfrases, reformulações e perguntas de esclarecimento para reconhecer que o orador foi ouvido; (4) lidar com as emoções, as deles e as suas; e (5) desenvolver habilidades de escuta participando de workshops ou sessões de desenvolvimento profissional que modelem e ensinem como ouvir bem.27 Dorn está correto ao afirmar que “comunicação aberta e construtiva é a base de relacionamentos de confiança, e a escuta eficaz está no centro da comunicação construtiva”.28

Lidere com compaixão

Outra ferramenta poderosa para construir confiança em uma instituição acadêmica é a compaixão. Compaixão é a capacidade de atender os outros com empatia genuína e se relacionar com de uma forma que ressalte o potencial dos outros. Três componentes de compaixão que os líderes escolares devem exemplificar incluem: (1) compreender ou ter empatia com os outros e seus problemas; (2) amar e cuidar dos outrosç e (3) ajudar abnegadamente os necessitados.29 Os líderes devem expressar cuidado e preocupação por cada membro individual da equipe educacional, pelo grupo de trabalho interdependente ou departamento em todos os níveis e pela organização. Os funcionários devem ter fé de que as pessoas em quem confiam estão levando seus melhores interesses a sério.30 Focar na compaixão no trabalho promove relacionamentos interpessoais saudáveis. Isso distingue e valoriza os outros sinceramente e cria confiança, conexões mútuas e reciprocidade.31

Conclusão

Finalmente, a confiança é um fator essencial para o sucesso ou fracasso de todas as escolas. Os líderes de instituições cristãs de ensino têm a oportunidade única de influenciar o nível de confiança em suas instituições. Ao colocar sua confiança em Deus, aqueles que lideram também darão o exemplo. Os líderes educacionais das escolas cristãs podem melhorar sua instituição por meio da implementação de oportunidades diárias para aumentar a confiança com base na benevolência, abertura, honestidade, confiabilidade e competência. Cada um desses componentes é fundamental para a construção da confiança, o fator-chave sobre o qual o sucesso de uma instituição de educação cristã pode ser construído.32

A construção de uma cultura de confiança deve ser constantemente considerada um imperativo para os líderes escolares. A confiança deve ser conquistada. Culturas institucionais de confiança são estabelecidas quando líderes educacionais intencionalmente lideram com integridade, criam ambientes para conversas difíceis, celebram e capacitam sua equipe por meio de governança compartilhada, praticam comunicação consistente e transparente e lideram com compaixão.


Este artigo foi revisado por pares.

Rodney A. Palmer

Rodney Palmer, DMin, é professor assistente de Religião na Andrews University, Berrien Springs, Michigan, Estados Unidos. Suas áreas de especialidade incluem homilética e ministério pastoral. Como ministro ordenado e especialista em suporte a traumas, ele atuou em várias funções – instrutor, conselheiro acadêmico, presidente do conselho escolar, mentor de jovens, educador de vida familiar, evangelista e plantador de igrejas. O Dr. Palmer é bacharel em Religião (Northern Caribbean University, Jamaica); mestre em Estudos Teológicos e em Divindade em Liderança (Liberty University, Virginia, Estados Unidos) e doutor em Ministério em Pregação Profética e Praxis (Seminário Teológico Unido, Ohio, Estados Unidos). Atualmente, ele está fazendo um segundo doutorado em Administração de Ensino Superior na Andrews University.

Citação recomendada:

Rodney A. Palmer, “Construindo uma cultura de confiança: um imperativo para uma liderança escolar eficaz,” Revista Educação Adventista 83:1 (2021). Disponível em: https://jae.adventist.org/pt/2021.83.1.2. 

NOTAS E REFERÊNCIAS

  1. Jill Harrison Berg, Christine Connolly, Abda Lee, and Emmanuel Fairley, “A Matter of Trust,” Educational Leadership 75:6 (março de 2018): 56-61. Disponível em: http://www.ascd.org/publications/educational-leadership/mar18/vol75/num06/A-Matter-of-Trust.aspx; Jane Modoono, “The Trust Factor,” Educational Leadership 74:8 (maio de 2017). Disponível em: http://www.ascd.org/publications/educational-leadership/may17/vol74/num08/The-Trust-Factor.aspx; Christine Edwards-Groves, Peter Grootenboer e Karin Ronnerman, “Facilitating a Culture of Relational Trust in School-based Action Research: Recognizing the Role of Middle Leaders,” Educational Action Research 24:3 (July 2016): 369-386. DOI: 10.1080/09650792.2015.1131175.
  2. Anthony S. Bryk e Barbara Schneider, “Trust in Schools: A Core Resource for School Reform,” Educational Leadership 60:6 (March 2003): 40-45. Disponível em: http://www.ascd.org/publications/educational-leadership/mar03/vol60/num06/[email protected]; Margaret Grogan, The Jossey-Bass Reader on Educational Leadership (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2013): 105-111.
  3. Alexa Epitropoulos, “10 Signs of a Toxic School Culture,” ASCD Education Update 61:9 (setembro de 2019). Disponível em: http://www.ascd.org/publications/newsletters/education-update/sept19/vol61/num09/10-Signs-of-a-Toxic-School-Culture.aspx; Bessie Steward-Banks et al., “Education Leadership Styles Impact on Work Performance and Morale of Staff,” Journal of Marketing and Management 5:2 (novembro de 2015): 87-105.
  4. The Ken Blanchard Companies, “Building Trust” (2020). Disponível em: https://www.kenblanchard.com/getattachment/Products-Services/Building-Trust/Building-Trust-Overview-MK0512.pdf.
  5. David L. Mineo, “The Importance of Trust in Leadership,” Research Management Review 20:1 (2014): 1-6.
  6. John C. Maxwell e Steven R. Covey, The 21 Irrefutable Laws of Leadership: Follow Them and People Will Follow You. (New York: HarperCollins Leadership, 2007), 66.
  7. S. Bartholomew Craig e Sigrid B. Gustafson, “Perceived Leader Integrity Scale: An Instrument for Assessing Employee Perceptions of Leader Integrity,” The Leadership Quarterly 9:2 (verão de 1998): 127-145.
  8. Tony Simons et al., “Racial Differences in Sensitivity to Behavior Integrity: Consequences, In-group Effects, and ‘Trickle Down’ Among Black and Non-Black Employees,” Journal of Applied Psychology 92:3 (junho de 2007): 650-665.
  9. UMBC Together, “Webinar: Difficult Conversations Embrace Confrontation and Produce Long-lasting Benefits” (2020). Disponível em: https://my3.my.umbc.edu/groups/umbctogether/events/83079.
  10. Toby A. Travis, “Four Ways to Approach Difficult Conversations and Build Trust,” TrustED: The Bridge to School Improvement (2016). Disponível em: https://trustedschool.org/2016/05/14/4-ways-to-approach-difficult-conversations-build-trust/.
  11. UMBC, “Webinar: Difficult Conversations Embrace Confrontation and Produce Long-Lasting Benefits”. Disponível em: https://my3.my.umbc.edu/groups/training/events/83054.
  12. Esse ditado é atribuído a Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton, que em seu best-seller do New York Times Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (Nova York: Penguin Books, 2011), xviii, ajudaram a popularizar essa frase; no entanto, as ideias originais dizem que surgiram do trabalho de Richard E. Walton e Robert B. McKersie em sua obra A Behavioral Theory of Labor Negotiations: An Analysis of a Social Interaction System (Ithaca, NY: ILR Press, 1991) .
  13. Elizabeth A. Luckman et al., “Fostering Trust in Academic Departments,” Inside Higher Ed (2019). Disponível em: https://www.insidehighered.com/advice/2019/01/10/why-trust-crucial-academe-and-what-you-can-do-cultivate-it-opinion.
  14. Vicki Gunther, James McGowan e Kate Donegan, Strategic Communications for School Leaders (Lanham, Md.: Rowman & Littlefield Publishers, 2011), 53-55, Kindle Edition.
  15. Travis, “Four Ways to Approach Difficult Conversations and Build Trust.”
  16. David Huntoon, “How Successful Leaders Use Empowerment to Build Trust and Excellence” (2018). Disponível em: http://www.davidhuntoon.com/leaders/successful-leaders-use-empowerment-build-trust-excellence/.   
  17. Larry Clark, “Leadership Imperatives for Success: Cultivating Trust” (2020). Disponível em: https://www.harvardbusiness.org/leadership-imperatives-for-success-cultivating-trust-2-of-3/.
  18. Freeman A. Hrabowski III, Philip J. Rous e Peter H. Henderson, The Empowered University: Shared Leadership, Culture Change, and Academic Success (Baltimore, Md.: Johns Hopkins University Press, 2019).
  19. Freeman Hrabowski III, “President Speaks: Shared Governance Key to Becoming an ‘Empowered University,” Education Drive (2019). Disponível em: https://www.educationdive.com/news/president-speaks-shared-governance-key-to-becoming-an-empowered-universit/566953/.
  20. Jason Stricker, “Bringing Intentionality to Instructional Leadership Teams,” Educational Leadership 76 (julho de 2019): 56-60. Este artigo é um dos vários em uma edição especial sobre a construção de equipes poderosas disponível em: http://files.ascd.org/pdfs/publications/educationalleadership/ascd-educational-leadership-summer-2019.pdf.
     
  21. Gary Hopkins, “What Makes Effective Teaching Teams Tick?” Education World (2017). Disponível em: https://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin408_a.shtml; Elena Aguilar, “5 Characteristics of an Effective School Team,” Edutopia (2015). Disponível em: https://www.edutopia.org/blog/5-characteristics-effective-school-team-elena-aguilar.
  22. Kellie Wong, “Nine Tips for Building Trust in the Workplace” (2020). Disponível em: https://www.achievers.com/blog/building-trust-workplace/.
  23. Ralph Beslin e Chitra Reddin, “How Leaders Can Communicate to Build Trust,” Ivey Business Journal (2004). Disponível em: https://iveybusinessjournal.com/publication/how-leaders-can-communicate-to-build-trust/.
  24. Jon S. Rennie, “The Power of Your Presence” (2015). Disponível em: https://jonsrennie.com/2015/02/09/the-power-of-your-presence/.
  25. Randy Conley, “Four Ways to Build Trust Through Better Listening,” Leading With Trust (2012). Disponível em: https://leadingwithtrust.com/2012/11/11/four-ways-to-build-trust-through-better-listening/.    
  26. Ibid.
  27. Karen Dorn, “Listening Is the Key to Building Trust,” Governance Matters (2012). Disponível em: https://wasb.org/wp-content/uploads/2017/04/Governance-Matters-June-July-2012.pdf.
  28. Ibid.
  29. Madhuleena R. Chowdhury, “How to Foster Compassion at Work Through Compassionate Leadership” (2020). Disponível em: https://positivepsychology.com/compassion-at-work-leadership/.
  30. Al Lopus, “Your Toolkit for Building Trust in the Organization,” Best Christian Workplaces Institute (2020). Disponível em: https://www.bcwinstitute.org/culture/building-trust-in-organizations-2/.
  31. Chowdhury, “How to Foster Compassion at Work Through Compassionate Leadership.”
  32. Hank R. Smith, “The Role of Trust in Religious Education,” Religious Educator 14:2 (2013). Disponível em: https://rsc.byu.edu/vol-14-no-2-2013/role-trust-religious-education.