Annetta M. Gibson

El deber de la Junta directiva en velar por la supervisión financiera:Cómo evitar la pregunta “¿Dónde estaba la Junta?”

Generalmente, el público escucha sobre la junta directiva de una organización y sobre sus miembros sólo cuando algo sale mal. En esos momentos surge la pregunta “¿Dónde estaba la Junta?” Cuando WorldCom reveló su masivo fraude financiero en 2002, Adam Feuerstein, en un artículo titulado “WorldCom’s Watchdogs Were Asleep” [Los perros guardianes de WorldCom estaban dormidos], cita a Charles Elson, director del Centro para el Gobierno Corporativo de la Universidad de Delaware, quien preguntó, “¿Hubo señales de alerta que [los directores] no percibieron?”1 Ningún miembro de la junta directiva quiere que se le haga esa pregunta, combinada con la acusación que le sigue de que obviamente no percibieron los principales problemas en detrimento de la organización y sus constituyentes.

Sin embargo, más allá de la posible vergüenza pública de ser percibido como un miembro irresponsable de la junta, existen responsabilidades espirituales que acompañan nuestro servicio de gobernanza a las distintas organizaciones, particularmente a las instituciones educativas dentro de la iglesia. Elena White nos recuerda que “Las cuentas de cada negocio, los detalles de cada transacción, son sometidos al escrutinio de inspectores invisibles, agentes de Aquel que nunca transige con la injusticia, nunca tolera el mal, nunca disculpa el agravio.”2

Reconociendo que nuestra mayor responsabilidad es para con Dios, con humildad debemos atender nuestro trabajo, particularmente cuando ejercemos una posición de supervisión donde las decisiones pueden avanzar o truncar la misión de la educación Adventista del Séptimo Día. De nuevo, de la pluma inspirada de Elena White nos dice: “Al trabajar con humildad al lado de Jesús encontramos descanso. Los hombres que se sienten suficientes para asumir responsabilidades que no pueden llevar a cabo, se lastiman a sí mismos y a la causa de Dios. Sin embargo, están tan ciegos que no pueden discernir y piensan que son completamente capaces de emprender cualquier labor.”3 Este artículo busca mejorar la comprensión de los miembros de la junta directiva sobre sus responsabilidades, tanto para evitar una mancha en su servicio como para superar la ceguera que los puede llevar a un exceso de confianza en el conocimiento y las habilidades personales de cada miembro de la junta.

Ser miembro de la junta directiva de una institución, ya sea con o sin fines de lucro, conlleva responsabilidades fundamentales que incluyen tres importantes funciones fiduciarias: el deber de velar, el deber de lealtad y el deber de obediencia.4 Kay Sprinkel Grace describe este rol único de los miembros de la junta en el libro “The Ultimate Board Member’s Book” [El libro fundamental del miembro de la junta directiva] al indicar lo siguiente: “Por un lado, mantienes la organización en custodia y eres legal y financieramente responsable de su bienestar. Por otro lado, si bien no es tu trabajo administrar las operaciones diarias, es tu responsabilidad asegurarte de que la persona encargada administre todos los recursos humanos y financieros de la organización de manera efectiva, adecuada y honesta”.5

Se requiere un conocimiento de la información financiera para monitorear el progreso de la institución hacia las metas establecidas y ayudar en la planeación estratégica para que pueda cumplir con su misión. Por lo tanto, es esencial que cada miembro de la junta posea un conocimiento básico de la información financiera, incluso si no está específicamente capacitado en el área de contabilidad.

Deberes fiduciarios

Definamos los tres deberes fiduciarios que caracterizan las responsabilidades de un miembro de la junta. Específicamente, el deber de velar requiere trabajar activamente con otros miembros de la junta para promover la misión y los objetivos de la institución. Esto requiere asistencia y participación en las reuniones de la junta y servicio en los comités de la junta directiva. También requiere que los miembros de la junta lean y entiendan los reportes financieros y hagan preguntas según sea apropiado.

El deber de lealtad requiere que el miembro de la junta coloque los intereses de la institución por encima de los intereses propios. Los conflictos de interés (situaciones en las que los intereses personales o la posición de una persona en una organización entran en conflicto o compiten con su relación o intereses en otra organización)6 se deben revelar y el servicio a una institución como miembro de su junta directiva nunca debe convertirse en una forma de beneficio propio. La capacidad de mantener la confidencialidad es otro aspecto crítico del deber de lealtad de un miembro de la junta. Esto es especialmente importante cuando se trata de discutir asuntos financieros fuera de la sala de reunión de la junta o durante una investigación de comportamiento deshonesto o no ético.

El deber de obediencia coloca la responsabilidad en la junta para garantizar que la institución cumpla con las leyes y normativas aplicables. Es deber de la junta asegurarse que la misión de la institución se lleve a cabo de acuerdo con las actividades autorizadas por los documentos legales de la escuela y en conformidad con el ambiente legal en el que se trabaja.

Como se mencionó anteriormente, el deber de velar requiere que los miembros de la junta lean y entiendan los reportes financieros, y estén dispuestos y sean capaces de hacer preguntas apropiadas. A menudo, cuando la agenda indica que el siguiente punto a tratar es el reporte financiero, los miembros de la junta toman un descanso, ya sea físico o mental, y salen de la sala de reuniones o revisan sus teléfonos o tabletas. No es suficiente que un miembro de la junta confíe en el comité de finanzas o auditoría de la junta directiva (o en las escuelas primarias y secundarias pequeñas, el administrador o tesorero de la escuela) para cumplir con sus deberes fiduciarios bajo el deber de velar.

Un análisis del deber en velar del miembro de junta

Para cumplir con la obligación del deber de velar, los miembros de la junta deben entender primero la diferencia entre los estados financieros de una organización sin fines de lucro y los de una empresa con fines de lucro. Es probable que los miembros de la junta estén más familiarizados con los términos empleados en el contexto con fines de lucro porque son los que generalmente se utilizan en la literatura. Sin embargo, los estados financieros de las organizaciones sin fines de lucro emplean términos diferentes ya que estas organizaciones no tienen accionistas externos que esperan un rendimiento de su inversión. En cambio, los constituyentes interesados en la organización sin fines de lucro se preocupan por el cumplimiento de la misión de la organización en lugar de recibir un rendimiento monetario o un beneficio personal de sus contribuciones a la organización (en este artículo, esta sería la institución educativa).

Los nombres de los estados financieros básicos se encuentran en la Tabla 1. Cabe notar la diferencia entre el nombre del residuo (lo que queda) después que los pasivos se restan de los activos. Las organizaciones con fines de lucro tienen propietarios, accionistas e inversionistas, para quienes el “capital del propietario” indica la proporción de los activos que los propietarios tienen y no los acreedores. Ya que las organizaciones sin fines de lucro no tienen propietarios, los “activos netos” sirven como un indicador de la proporción de los activos que no mantienen los acreedores sino que están ya sea bajo el control de los donantes (porque están restringidos para un propósito específico) o disponibles para la distribución de la administración.

Además de recibir los estados financieros anteriores, los miembros de la junta directiva también deben solicitar a la administración que les proporcionen lo siguiente:

  1. Predicciones de flujo de efectivo;
  2. Resultados operativos reales comparados con el presupuesto;
  3. Proporciones operativas (p. ej. Facturación de cuentas por cobrar* o Efectivo en caja del día*);
  4. Análisis de tendencias;
  5. Información sobre el ambiente externo que es importante para la organización (institución educativa).

Los proyectos de capital o los nuevos programas que están bajo consideración de la junta pueden requerir presupuestos especializados propios en lugar de ser incluidos en el presupuesto operativo anual.

Responsabilidades financieras específicas

Las responsabilidades fiscales de la junta se pueden categorizar bajo tres títulos: planeación financiera, controles financieros e informes financieros.7

1. Planeación financiera

El presupuesto operativo es el plan declarado de la institución, el cual se expresa en términos financieros. La junta debe recibir y aprobar el presupuesto operativo de la escuela anualmente. Una vez que el documento se aprueba, la junta debe monitorear el presupuesto mensualmente. El propósito de aprobar y monitorear el presupuesto es asegurar que las asignaciones se hayan utilizado conforme fue votado y que los ingresos recibidos y los activos de la institución se utilicen para el avance de la misión institucional.

Al aprobar el presupuesto, los miembros de la junta deben analizarlo de forma inversa, iniciando con el resultado esperado de las operaciones. ¿Indicará el plan financiero anual la expectativa de una ganancia o pérdida para el período? Si se le pide a la junta que vote un presupuesto que muestra una pérdida, los miembros deberían solicitar a la administración que explique la pérdida y clarifique cuándo se puede esperar que la institución vuelva a ser rentable. Al monitorear el presupuesto, los miembros de la junta deben verificar que de lo que va del año a la fecha y las cifras reales muestren un resultado neto cercano al presupuesto. De ser así, pueden tener la confianza de que no ha habido cambios negativos en las operaciones de la institución y que el plan original está en vigencia. Si hay una discrepancia, la junta debe preguntar la causa y qué se está haciendo para corregir la situación.

Si la junta no se reúne mensualmente, los miembros deben preguntar a los administradores financieros de las instituciones qué procesos existen para revisar el estado financiero interno durante los meses entre cada reunión y para informar las discrepancias en los resultados esperados. Además, los miembros de la junta desearán monitorear el flujo de efectivo para asegurarse que la institución no se declare insolvente.

2. Controles financieros

La junta es responsable de garantizar que exista un sistema de control interno (y de no ser así, ver que se cree uno). Esto garantizará que se puedan contabilizar los activos, en particular el efectivo, y que no se utilicen de forma indebida. Los miembros de la junta deben hacer preguntas sobre cómo se diseña y mantiene el sistema de control interno de la escuela.

Las auditorías externas deben llevarse a cabo anualmente (véase Reglamento operativo S 29 05).8 Si los auditores externos indican que la institución tiene deficiencias en su sistema de control interno, la junta debe solicitar a la administración que aborde esta deficiencia y que entregue un informe de los ajustes realizados en respuesta a las recomendaciones de los auditores. Si la junta tiene un comité de auditoría, pueden optar por delegar parte de esta responsabilidad a este grupo, bajo el entendimiento de que informarán a toda la junta la eficiencia del sistema de control interno de la institución.

Un control importante que la junta debe monitorear es la comparación mensual entre las operaciones actuales y el presupuesto. Se les debe solicitar a los administradores (el rector o director de la institución, o el administrador financiero) que muestren el estado de las actividades en un formato comparativo para que los miembros de la junta puedan cotejar fácilmente las operaciones actuales con las cifras del presupuesto a la fecha. Los administradores de la escuela deben señalar y explicar a la junta las discrepancias.

3. Informes financieros

En cada reunión oficial, los miembros de la junta deben recibir y revisar la información financiera de la institución para evaluar su estado financiero. Por lo tanto, cada nuevo miembro de la junta debe recibir capacitación por parte del director financiero o personal similar (o en el caso de escuelas pequeñas, el tesorero de la asociación o de la escuela) sobre cómo leer y utilizar los informes financieros y cómo identificar los factores financieros críticos de la institución. Se debe requerir a los miembros veteranos de la junta asistir periódicamente a cursos de actualización.

Además de entender los estados financieros de la escuela, la junta de las instituciones secundarias y terciarias son responsables de asegurar que la administración prepare y presente todos los documentos requeridos por la Asociación de Acreditación de Escuelas, Colegios Superiores y Universidades Adventistas (AAA). Todas las juntas deben garantizar que los informes gubernamentales se presenten a tiempo. En algunos casos, la junta puede delegar la revisión de tales reportes a su comité financiero, el cual determina e informa si los documentos fueron completados a tiempo.

El artículo de Erin Welch, “Speed-reading Non-Profit Financial Statements” (Una lectura rápida de los estados financieros de organizaciones sin fines de lucro),9 será de utilidad para los miembros de la junta que se sienten incómodos al tratar de interpretar las columnas de números en los estados financieros y que no están seguros de cuáles son las cifras más importantes. Welch recomienda los siguientes consejos para entender el Estado de situación financiera y el Estado de actividades:

Para revisar el Estado de cuenta de la situación financiera:

  1. Revisar los índices de liquidez, especialmente el índice actual y el índice rápido. Los miembros de la junta deben solicitar a la administración que les proporcione estos índices de manera regular.
  2. Examinar las tendencias financieras anuales. Preguntar: ¿Está aumentando o disminuyendo el índice actual? ¿Hay crecimiento en los activos con restricción?
  3. Tomar en cuenta la dirección de la deuda de la institución. El rápido crecimiento de la deuda puede predecir una crisis inminente.
  4. Preguntar cómo se compara la proporción de los activos netos sin restricción con la de los activos netos con restricción. ¿Tiene la institución liquidez suficiente (p. ej. activos netos sin restricción) para permanecer solvente? Los miembros de la junta también deben asegurarse de que los fondos con restricción se justifiquen y que el efectivo con restricción se separe del efectivo disponible para las operaciones. Puede parecer que la escuela tiene mucho efectivo, pero si la mayoría de los fondos están restringidos a proyectos específicos, puede tener un problema de flujo de efectivo. Si efectivamente existe un problema de flujo de efectivo, los miembros de la junta deben preguntar si la organización tiene acceso a créditos.

Para revisar el Estado de cuenta de actividades:

  1. La junta debe comparar la cantidad presupuestada con la cantidad real gastada, buscando discrepancias significativas. Los miembros de la junta deben entender la causa y el efecto de cualquier discrepancia significativa, y solicitar que la administración proporcione los planes para abordarlos. En particular, deben preguntar qué gasto mayor tiene un crecimiento más rápido que el ingreso.
  2. Los administradores de la escuela deben alertar a los miembros de la junta sobre las concentraciones de las ganancias e identificar si la organización depende en gran manera de una fuente de ingresos (p. ej. ingreso por colegiatura o subsidios). De ser así, los miembros de la junta deben pedirle al rector o director que indique sus planes de contingencia en caso de que haya una pérdida inesperada de ingresos (p. ej. debido a una disminución repentina de alumnos o a una reducción de los subsidios). Dado que la junta es responsable de la viabilidad a largo plazo de la institución, los miembros de la junta tal vez deseen considerar cómo diversificar los ingresos para fortalecer las finanzas de la escuela.

Un privilegio y una responsabilidad

Es un privilegio y una responsabilidad recibir una invitación a formar parte de la junta directiva de una institución educativa. El placer de ver una escuela prosperar es inconmensurable y saber que uno jugó una pequeña parte en ese éxito trae una gran satisfacción. Sin embargo, cuando las personas aceptan servir en una junta directiva, también asumen la responsabilidad de las finanzas de la institución como parte del cumplimiento de las responsabilidades fiduciarias del deber de velar. La junta tiene la responsabilidad de garantizar que se implementen las políticas no solo para prevenir el abuso y el mal uso de los recursos financieros, sino también para abordar tales irregularidades cuando ocurran. Como lo expresó Leslie Milton de manera sucinta: “No hay lugar para los miembros de la junta que están dispuestos a dejar ese ‘asunto del dinero’ en manos de otros.”10


Este artículo ha pasado por la revisión de pares.

Annetta M. Gibson

Annetta M. Gibson, PhD, CPA, es Asistente del Tesorero de la Asociación General de la Iglesia Adventista del Séptimo Día en el área de capacitación en tesorería, y es Profesora emérita de la Universidad de Andrews (Berrien Springs, Michigan, Estados Unidos). Antes de retirarse de la Universidad de Andrews, la Dra. Gibson fue profesora de contabilidad y directora de ética empresarial. En su posición actual, ha impartido más de 80 seminarios y talleres profesionales para la Iglesia Adventista, incluidos más de una docena de eventos internacionales. También es responsable del sitio web del departamento de Tesorería de la Asociación General, http://moneywise.adventist.org, y desarrolló un taller y el programa de un seminario para nuevos tesoreros, que incluye la creación de más de 30 guías curriculares. Recientemente fue coautora de un libro de ética empresarial cristiana, Honorable in Business (Honorable en los negocios), publicado por Wipf & Stock en enero de 2019.

NOTAS Y REFERENCIAS

  1. Adam Feuerstein, “WorldCom’s Watchdogs Were Asleep” (June 27, 2002): https://www.thestreet.com/story/10029259/1/worldcoms-watchdogs-were-asleep.html.
  2. Elena G. White, Educación (Doral, FL: Asociación Publicadora Interamericana, 2009), 127.
  3. __________, Ms. 31-1897.13.
  4. Nick Price, “The Fiduciary Responsibilities of a Nonprofit Board of Directors” (March 12, 2018): https://www.boardeffect.com/blog/fiduciary-responsibilities-nonprofit-board-directors/.
  5. Kay Sprinkel Grace, The Ultimate Board Member’s Book (Medfield, Mass.: Emerson and Church, 2011), 18.
  6. Cambridge Dictionary, https://dictionary.cambridge.org/us/dictionary/english/conflict-of-interest; Jean Murray, “What Is a Conflict of Interest? Give Me Some Examples” (October 31, 2018): https://www.thebalancesmb.com/what-is-a-conflict-of-interest-give-me-some-examples-398192. See definition in Box 1 on page __.
  7. Anonymous, “Financial Responsibilities of the Board” (October 3, 2017): https://knowhow.ncvo.org.uk/governance/board-responsibilities/financial-responsibilities-of-the-board.
  8. Reglamento operativo de la Asociación General de la Iglesia Adventista del Séptimo Día 2018-2019 (Nampa, Idaho: Pacific Press, 2018), Sección S 29 05, 503.
  9. Erin Welch, “Speed-reading Non-Profit Financial Statements” (June 22, 2017): https://jjco.com/2017/06/22/speed-reading-nonprofit-financial-statements.
  10. Leslie Milton, “Why Board Members Need to Understand Financial Statements” (November 3, 2017): https://www.ggfl.ca/financial-statements-board-members.