Ella Smith Simmons

Diez mandatos para el presidente de una junta de educación contemporánea

Actualmente los presidentes de junta se enfrentan con grandes retos. Las realidades que impactan a las instituciones educativas y desafían a sus juntas son diferentes de las que existían en décadas pasadas y aún continúan cambiando, a veces a ritmo veloz. Las juntas de hoy tienen que hacer frente a una estabilidad fiscal ilusoria que se ve amenazada por los costos crecientes de la educación en todos los niveles; las cada vez mayores o cambiantes regulaciones del gobierno relacionadas, por ejemplo, con los desafíos sociales; cuestiones edilicias y de seguridad del campus que no se vivían décadas atrás; los valores sociales cambiantes, aun dentro de la iglesia; las exigencias invasivas de la tecnología y los medios sociales; y la globalización de las búsquedas académicas y profesionales.

En general, los miembros de las juntas y sus presidentes enfrentan un mayor estrés hoy día debido a expectativas cada vez mayores. Las juntas de educación, tanto públicas como privadas, pasan por un mayor escrutinio, dado que todas las partes a menudo están mejor informados, confían menos y son más exigentes que en el pasado.1 Esperan que los miembros de la junta sean agentes activos y dinámicos de cambio, que trabajen de cerca con los líderes e interesados en la institución, para elevar la posición de esta dentro de su esfera de servicio.2 Ya sea al presidir la junta de una pequeña institución educativa o de una gran universidad multinacional, un presidente de junta que esté informado y sea efectivo es fundamental para el éxito de la junta y la institución.

Desafortunadamente, muchos presidentes de junta no se sienten preparados para brindar un liderazgo eficiente y efectivo en la junta. Dentro de marcos patrocinados por la iglesia, muchos ocupan sus cargos en virtud de otras designaciones administrativas, y son instaurados en el cargo de manera inesperada y sin la preparación adecuada. Aunque los presidentes de junta a menudo llevan a cabo un trabajo efectivo, la mayoría no posee una base de conocimientos formales y carece de capacidades especiales que se requieren para un liderazgo exitoso y consecuente.

Muchos presidentes de junta carecen de una clara perspectiva filosófica con respecto al propósito y la naturaleza de gobierno institucional y el papel que juega un presidente de junta en una institución educativa adventista. Mientras el sector público general a menudo no tiene en claro la asignación específica de responsabilidades del gobierno educacional,3 la Iglesia Adventista expresa claramente dónde asigna esa responsabilidad. El Reglamento Eclesiástico-Administrativo de la Asociación General FE 05 20, Agencias de Educación, Sección 4. Expresa que la iglesia en todos los niveles tiene la responsabilidad de supervisión en sus respectivos territorios con respecto a su desarrollo educacional.4 El reglamento eclesiástico pasa a identificar a las juntas educacionales en cada nivel organizacional y a especificar funciones y roles para los diversos niveles de juntas, establecidos por él.5

Es mediante ese sistema que la responsabilidad de gobierno de las escuelas e instituciones de educación superior se coloca sobre los hombros de presidentes de junta designados o elegidos por la iglesia para ejercer el liderazgo. Estos son llamados a ejercer funciones de liderazgo espiritual decidido, como así también de gobierno, que garanticen la fidelidad al patrocinio eclesiástico de la institución, su responsabilidad operativa, y la calidad académica de la institución. Deben saber cuándo trazar la línea y proteger y mantener la misión, los valores y las normas institucionales y, de manera simultánea, cuándo avanzar osadamente hacia lo desconocido para hacer realidad la misión de la institución.

Desafortunadamente, debido a múltiples prioridades en las responsabilidades administrativas y a veces a la falta de osadía, muchos presidentes de junta jamás alcanzan su potencial, sin lograr garantizar que las juntas alcancen el liderazgo óptimo, y como consecuencia las instituciones no logran el potencial óptimo. Más aún, muchos carecen de concientización y análisis apropiados de su preparación para satisfacer las necesidades de la junta, la institución o escuela, y los miembros a los cuales sirven.6 Algunos presidentes actuales describen su liderazgo frente a la junta como la construcción de un puente mientras caminan sobre él o la de un avión mientras vuelan en él. Existe la necesidad de capacitación formal y bien diseñada para presidentes de junta dentro del ámbito de la iglesia para prepararlos a enfrentar los desafíos de gobierno en instituciones educacionales de todos los niveles.

Necesidad de desarrollo del presidente de junta

En el 2016 Beck y Asociados en un estudio de 635 presidentes de junta de organizaciones sin fines de lucro en los Estados Unidos, hallaron “una imagen de descuido bastante patente” en la preparación formal y continua del liderazgo de la junta. Más de la mitad de los encuestados “no había hecho nada especial para prepararse para su rol como presidente de junta en una organización sin fines de lucro”.7 Mis observaciones informales en decenas de instituciones educativas de la Iglesia Adventista indican que la proporción de los que tienen escasa o ninguna preparación formal para su papel como presidentes de junta en esas instituciones es mayor al 50 por ciento. Mis observaciones y evaluaciones directas sobre presidentes de juntas de educación de instituciones adventistas de todos los niveles durante los últimos treinta años, y en particular en los últimos trece en observaciones internacionales, han revelado una necesidad de educación fundacional y capacitación técnica para presidentes de junta actuales y futuros.

“El liderazgo y el aprendizaje son mutuamente indispensables”.8 2 Timoteo 2:15 aconseja: “Haz todo lo posible por ganarte la aprobación de Dios. Así, Dios te aprobará como un trabajador que no tiene de qué avergonzarse, y que enseña correctamente el mensaje verdadero” (TLA).9 Aunque la amonestación de este pasaje se refiere al estudio de las Escrituras y al testimonio que produce, el principio se aplica a todas las actividades de la vida. Los obreros que ingresan a la obra de Dios sin la capacitación adecuada, y continúan sin obtener esa capacitación, no pueden esperar el mayor éxito. Las personas de todas las vocaciones y profesiones tienen que ser educadas para la ocupación que esperan tener. Tanto antes como durante el servicio que prestan, deberían esforzarse por aprender cómo llegar a ser tan eficientes y efectivos como sea posible.10

Al igual que en cualquier ministerio o servicio, llevar a cabo con éxito los deberes de un presidente de junta requiere una educación y una capacitación deliberada y continua. Los líderes, incluidos los presidentes de junta, y aun los que han nacido con capacidades de liderazgo, tienen que comprometerse con el desarrollo de sus habilidades. Se ha dicho que fue Benjamín Franklin quien observó que “Si fracasamos en prepararnos, nos preparamos para fracasar”.11 Los presidentes de junta tienen que ver la designación como un llamado a desarrollar y buscar activamente la capacitación técnica para el rol que les corresponde.

Entre las responsabilidades típicas de los presidentes de junta que podrían ser nuevas experiencias para líderes principiantes de juntas, y que requieren desarrollo, incluyen lo siguiente:

  • Asociarse con líderes educacionales (directores de educación de asociación/unión/división/Asociación General; rectores de instituciones educativas; diversos educadores, docentes y otros líderes educativos, incluyendo a vicerrectores académicos, gerentes financieros, líderes de servicios estudiantiles, y capellanes);
  • Servir como vocero de la organización ante los entes involucrados y los medios;
  • Brindar, tanto apoyo como aportes constructivos a los administradores educacionales;
  • Asistir a eventos comunitarios como embajador de la institución o escuela;
  • Acompañar a los administradores educacionales en visitas de cortesía a los principales contribuyentes o filántropos;
  • Dar ejemplo en lo que respecta a la recolección de fondos;
  • Hacer del servicio a la junta una verdadera prioridad.12

Contenido de programas de desarrollo del presidente de la junta

Cuando se les preguntó a los presidentes por el contenido de programas de desarrollo de la junta, expresaron el deseo de aprender más sobre: (1) la manera en que se organiza el presupuesto institucional; (2) el papel de la junta en la planificación estratégica y la formación de políticas; (3) una comprensión de los procedimientos de una sesión formal de la junta; y (4) una clarificación de las funciones y responsabilidades de gobierno de los miembros de la junta. También llamaron a sus propias organizaciones e instituciones para que les ofrezcan más capacitación y preparación para el servicio efectivo.13

El estudio de Harrison y Murray sobre las características percibidas de los presidentes efectivos o ineficaces identificó habilidades y prácticas para el desarrollo del presidente de junta que incluyó lo siguiente: (1) habilidades como facilitadores; (2) habilidades de desarrollo del equipo para la edificación de la cohesión de la junta; (3) capacidades de colaboración; (4) habilidades para la resolución de conflictos; (5) estrategias para inspirar la motivación; (6) habilidades para desarrollar una sociedad de trabajo con el liderazgo académico; y (7) capacidades de crear visión y dirección.14

Las teorías filosóficas y los hallazgos de las investigaciones son consistentes en lo que respecta a las conductas y características de los presidentes efectivos de las juntas. Diversos expertos han identificado responsabilidades y requisitos similares de conocimiento y habilidades.15 Describen vez tras vez de entre siete a diez características operativas de gobierno estratégico efectivo. Esto implica ciertas responsabilidades y características definidas para los presidentes de las juntas, que tienen que garantizar una composición apropiada, un énfasis estratégico y relaciones internas y externas de la junta. Esos requerimientos presentan por lo tanto imperativos para la educación y capacitación de los presidentes de junta tanto actuales como potenciales.

Aquí se presentan diez mandatos fundamentales que combinan los hallazgos de las publicaciones profesionales con los ideales bíblicos y perspectivas proféticas para un liderazgo de éxito en una junta. Esas declaraciones definen los principios de conducta que se requieren para la función de presidente de junta. Están inspirados específicamente por las publicaciones sobre las características y hábitos de las juntas altamente efectivas,16 los elementos del gobierno exitoso de una junta,17 y por modelos efectivos de juntas de calidad.18

Diez características de presidentes de junta efectivos

1. El presidente de junta garantiza una cultura de inclusión.

Las juntas de educación efectivas son de composición diversa y buscan incluir una diversidad de atributos personales y profesionales en su feligresía. El presidente de junta garantiza que todos los miembros de la junta estén bien informados y participen activamente de los deberes asignados por la junta, trayendo sus diversas perspectivas y experiencia a su labor. La gestión de la composición de algunas juntas denominacionales puede resultar difícil debido a que los estatutos y reglamentos de muchas instituciones de la iglesia designan a un miembro de junta como ex officio (es decir, sobre la base del cargo administrativo en la organización patrocinante, lo que deja escasa flexibilidad para ejercer la creatividad en el modelado de la composición de la junta. Bajo esas circunstancias, los presidentes de junta pueden solicitar la participación de personas que no sean miembros elegidos de la junta, para que cumplan el papel periódico de consultores y asesores, de manera de hacer que la junta sea más diversa, y solicitar la pericia de estas personas en una diversidad de temas.

2. El presidente de junta inspira y lidera en la implementación de mejores prácticas relacionadas con los principios fiduciarios básicos.

Para lograr este objetivo, junto con la provisión de la información requerida, el presidente de la junta administra el tiempo de la junta para que esta logre la eficiencia y la máxima productividad en su tarea de: (1) preservar la misión, los valores y la calidad institucional; (2) mantener la salud financiera y la seguridad física de la institución; (3) supervisar la acreditación de la institución y garantizar los cumplimientos reglamentarios; y (4) clarificar y promover constantemente el propósito singular de la institución. Es responsabilidad del presidente de junta garantizar que la junta adopte una visión macro de la institución/escuela y que sea visionaria en su perspectiva de establecer la dirección y la visión estratégicas.

3. El presidente de junta cultiva una relación sana con el rector, el vicerrector o director de la institución o escuela.

Bajo el liderazgo de su presidente, una junta de educación efectiva se asocia con el campus o la administración institucional. Esta relación “es sin duda la sociedad más importante en la educación superior [en todos los niveles] porque, a la par, el presidente de junta y el rector [o director] lideran a la junta para definir sus responsabilidades, establecer la dirección estratégica de la institución, y garantizar que la junta opere de conformidad con los reglamentos”. 19 El presidente tiene que cultivar la relación mediante una comunicación periódica y sincera, y por medio de reuniones de apoyo mutuo con el rector o director. Esas interacciones brindan al presidente de junta las perspectivas que necesita para desarrollar un verdadero sentido de la cultura, dirección y necesidades de la institución/escuela más allá de vislumbres puntuales de la vida institución que le brindan sus visitas a las sesiones de la junta.

4. El presidente de junta lidera la selección y activación de comisiones apropiadas para facilitar el trabajo.

La responsabilidad del presidente de junta es garantizar un sistema de comisiones que sea bien estructurado en términos del número de comisiones, la composición de los miembros y la asignación de tareas disponibles para responder a las responsabilidades de la junta. Esa estructura es fundamental para la efectividad y eficiencia de la junta. Las comisiones permanentes son por lo general las que inician las discusiones y actividades de la junta, y los principales conductos para una toma de decisiones con conocimiento de causa.

Dentro de este sistema de comisiones, el presidente de junta garantiza la creación y funcionalidad continuada de una sólida comisión de gobierno, dado que el trabajo de esta comisión resulta integral para todas las funciones de la junta. Sus responsabilidades incluyen las designaciones de los miembros de junta; la orientación, educación y desarrollo de la junta; la implementación de la visión y la planificación estratégica, las evaluaciones de junta e institucionales; y la monitorización de la conformidad con los estatutos y reglamentos. La comisión de gobierno puede que sea la única comisión para las juntas de la institución local que tenga responsabilidad sobre estas y otras funciones de comisión.

5. El presidente de junta está constantemente consciente de los factores de riesgo estratégicos.

Las instituciones educativas en todos los niveles enfrentan numerosos riesgos, ya sea sociales, políticos, económicos y técnicos, asociados con su trabajo en ambientes que a menudo amenazan su progreso estratégico. Las instituciones de índole religiosa enfrentan también desafíos espirituales. Dentro de la responsabilidad de planificación estratégica, el presidente, junto con el rector o director, participa de un pensamiento estratégico constante como un “hábito duradero de mente y acción”.20 Fundamental para cada institución educativa es la capacidad del presidente de la junta de comprender su misión, ser consciente de su pasado, imaginar el futuro y anticipar amenazas que podrían impactar en forma negativa su identidad y trayectoria estratégica. Para alcanzar el éxito en este papel, el presidente de la junta tiene que depender del discernimiento y la sabiduría divina, además de una capacitación y consulta apropiadas con una diversidad de expertos.

6. El presidente de junta brinda supervisión en la búsqueda de la misión institucional, en la calidad académica y fidelidad espiritual en sus planes de estudio y en las actividades de enseñanza-aprendizaje.

Central a todas las funciones de la junta es la responsabilidad del presidente de enfocar a la junta y los socios educativos (rector/director, personal docente y no docente y líderes educacionales de la iglesia) en la identidad institucional y sus cualidades fieles a la misión en las áreas de enseñanza-aprendizaje, servicio y vida en el campus como principales prioridades. En el caso de las instituciones terciarias, este énfasis también tiene que incluir la investigación y la creatividad académica y artística. Las instituciones que ofrecen una educación religiosa persiguen su propósito académico y su propósito espiritual como una misión integrada, y el presidente de junta tiene que liderar para garantizar de que hay una énfasis integrado en la misión. La fidelidad a la misión es fundamental para las instituciones educativas. Sin embargo, tarde o temprano, todas las organizaciones de índole religiosa sufren un desvío misional.21 En efecto, el 95 por ciento de cientos de líderes cristianos encuestados en la Conferencia Q en Los Ángeles en 2013 identificaron el “Desvío Misional como un gran desafío para las organizaciones religiosas sin fines de lucro”.22 Aunque el grupo no se sorprendió ante el hallazgo porque el problema cuenta con ampliamente reconocido, se sintieron alarmados de que se haga tan poco para protegerse contra él (véase el Recuadro 1).

7. El presidente de junta supervisa la fidelidad espiritual de la institución por sobre los planes de estudio y actividades de enseñanza-aprendizaje, para proteger y mejorar el ambiente espiritual general de la institución.

Las escuelas e instituciones patrocinadas por la iglesia tienen que reflejar las creencias y valores de la iglesia que los patrocina. La junta, bajo el liderazgo de su presidente, tiene que determinar, junto con la organización que lo patrocina (para la educación primaria y secundaria, la asociación o unión local; para las instituciones de educación superior, la unión o división y su territorio), si la escuela o institución será operada primordialmente para la feligresía (quienes, se espera, conformarán la gran mayoría de los matriculados) o si será operada como una escuela o institución misionera, que recibirá estudiantes mayormente de la población en general, como así también los que viven en las cercanías de la institución. En cualquiera de los casos, el presidente tiene que liderar a la junta y a la administración de la escuela/institución en su compromiso con las creencias y valores de la iglesia a la hora de contratar al personal docente y no docente. Asimismo la junta, bajo el liderazgo de su presidente, es responsable de garantizar que la escuela o la cultura del campus, su atmósfera y actividades fuera del salón de clases, tanto en el campus como fuera de él, representen plenamente las creencias y valores de la iglesia patrocinante.

8. El presidente de junta tiene la responsabilidad de adoptar y mantener un compromiso con el gobierno compartido entre los miembros de la junta.

Los presidentes de junta que son eficaces reconocen que sus colegas de la junta, administradores institucionales, y el personal docente, son también profesionales y tienen que ser respetados como tales.23 No hay cabida para un líder estilo “Llanero solitario” en el gobierno educacional. Aunque el presidente de junta debe ser decidido y estar orientado a la acción, tiene que ser consciente de la fortaleza de un equipo inclusivo y participativo. Para ese fin, los presidentes tienen que llevar a cabo las actividades de la junta de una manera abierta y global.

Un presidente de junta exitoso construirá un trabajo en equipo y en colaboración al (a) garantizar que las comisiones de junta funcionen sin mayores problemas; (b) acceder a una amplia gama de pericias individuales para la toma de decisiones; (c) considerar los múltiples entes relacionados con la institución; (d) involucrar a las diversas partes interesadas en los procesos de decisión. En particular en la educación superior, la administración compartida constituye un requisito absoluto. El personal docente y de apoyo, al igual que los estudiantes, deben participar de decisiones relacionadas con búsquedas académicas e intelectuales, vida estudiantil y planificación. “Cuando el presidente de junta proviene del mundo corporativo [o eclesiástico] con escasa participación en el ámbito académico […] resulta tentador mostrarse directivo”. 24 Aunque el estilo de liderazgo puede varias en diversas situaciones, el presidente debe cuidar de que la junta no caiga en modelos de gestión autoritaria.

9. El presidente de junta requiere y practica principios de responsabilidad y transparencia.

Las juntas de educación son responsables ante los entes involucrados y sus patrocinadores eclesiásticos. El presidente de junta tiene la obligación de proteger la relación de confianza que implica su responsabilidad. La ética y la integridad tienen que caracterizar la vida personal del presidente, así como también los miembros de la junta y de la institución o escuela.

Esta responsabilidad incluye, por ejemplo, revisar los estatutos de la institución al menos en forma anual, y actualizarlas cada vez que sea necesario, estructurar y gestionar agendas sustantivas que eviten ser redactadas demasiado detalladas y permitan discusiones y preguntas abiertas; y fomentar vías de comunicación claras y frecuentes con todos los socios y entes involucrados. Los presidentes de junta deben ser conscientes de que la efectividad y responsabilidad de la junta pueden verse amenazadas por la desconexión, disfunción o conductas inapropiadas, siendo la desconexión por lo general la principal preocupación. El énfasis de los miembros de la junta puede ser desviado fácilmente de las responsabilidades intermitentes de la junta, debido a que sus responsabilidades diarias exigen de su tiempo y atención. Aun las juntas participativas están en peligro de caer en formas disfuncionales de interacción (véase Recuadro 2). Conductas inapropiadas de los miembros de junta, incluyendo conductas no éticas, ilegales o inmorales, representan una amenaza para la efectividad y credibilidad de la junta, y obligarán al presidente de junta a que inicie una acción de reprimenda o remoción del miembro ofensor.

10. El presidente de junta cultiva y modela de manera intencional las mejores prácticas y la integridad en el liderazgo de la junta.

Los atributos básicos sólidos de los presidentes de junta incluyen la dedicación a la misión, la capacidad de ejercer el tipo correcto de influencia de manera apropiada, las capacidades correctas de liderazgo, y una perspectiva que lo impulsa a mirar hacia adelante.25 El bosquejo que hace Legon sobre las características específicas de una junta altamente efectiva incluye lo siguiente:

  • Sentimiento de sociedad con el jefe ejecutivo [rector o director];
  • Experiencia en liderar voluntariamente juntas de organizaciones complejas;
  • Compromiso de enfocar a la junta y sus miembros en temas de interés en lugar de aquellos que no son responsabilidad de la junta ni resultan importantes para los objetivos estratégicos de la institución educativa;
  • Familiaridad con los intereses de organismos internos y externos, y la capacidad de representar a la junta ante esos grupos; y
  • Disposición de ser la voz de la junta tanto como defensor e interlocutor ante los principales entes externos, en coordinación con el liderazgo de la institución educativa. 26

En un estudio de BoardSource en 2015 titulado “Liderar con intención”,27 los presidentes de junta obtuvieron una baja calificación con la frecuencia de participación en la comunidad. Un porcentaje sumamente bajo de estos participaba defendiendo alguna causa, hablaba con los medios de comunicación o se reunía con donantes de manera frecuente. Los presidentes de la junta se beneficiarían de adquirir estas capacidades fundamentales de liderazgo ya mencionadas.

Resumen y recomendaciones

Desde el momento en que los fideicomisarios de instituciones universitarias o miembros de junta de escuelas asumen sus cargos, necesitan tener conocimientos sobre la institución o la escuela, comprender su papel y responsabilidades, ser conscientes de las habilidades que se requieren para esa función, y comprometerse a afinar esas habilidades y trabajar como equipo. Sin embargo, muchos presidentes (y miembros) de junta sienten que no están preparados adecuadamente para esa función.28

Los entes involucrados en la institución y sus organizaciones patrocinadoras deberían asumir la responsabilidad de identificar, ofrecer y requerir la educación y capacitación del presidente de junta. A medida que surgen las oportunidades, estas mismas entidades deberían motivar y apoyar a estos presidentes en su búsqueda de educación y capacitación formal de otras fuentes auto seleccionadas.

Las organizaciones de iglesia deberían establecer sistemas de preparación formal del presidente de junta, y hasta donde sea posible, incluir una planificación de gran amplitud en la preparación y desarrollo de futuros líderes de junta. Idealmente, debería existir una lista de candidatos a presidentes que estén identificados y preparados mucho antes de ser designados en este liderazgo. Es algo difícil de hacer en un sistema eclesiástico que ha incorporado en sus mandatos, reglamentos para los líderes eclesiásticos de la iglesia para presidir las juntas de educación. Sin embargo, los entes involucrados y el liderazgo de la iglesia pueden incluir la capacitación del presidente de junta en sus programas generales de desarrollo de liderazgo, y brindar relaciones de mentoría y capacitación en habilidades específicas que cubran los temas necesarios cuando asumen el cargo y continúen durante todo el período. Pueden usarse en mayor grado talleres informales, lo que incluye seminarios en la web y otros recursos de Internet, además de libros y artículos sobre temas pertinentes que se pueden compartir en línea.

Datos anecdóticos y basados en la investigación indican que a menudo, aunque esos recursos en línea están disponibles, la mayoría de los presidentes no tienen acceso a Internet, talleres, libros u otros recursos que podrían ayudar a prepararlos para su función (véase el Recuadro 3). Quizá esto se debe a la poca prioridad que se le brinda al trabajo de la junta, en comparación con muchas otras responsabilidades acuciantes que la mayoría de los presidentes de junta tienen que llevar a cabo en su trabajo. Se nos recuerda que “es privilegio de todos los que llevan responsabilidades en la obra del evangelio ser aprendices aptos en la escuela de Cristo”.29 Por esa razón, el desarrollo del presidente de junta tiene que llegar a ser una prioridad para él mismo; y las organizaciones eclesiásticas empleadoras y entes involucrados tienen que buscar activamente brindarles la educación y capacitación que edifique y fortalezca a los que están al frente de las instituciones educativas adventistas.


Este artículo ha sido sometido a una revisión de pares.

Ella Smith Simmons

Ella Smith Simmons, EdD, es una de los Vicepresidentes Generales de los Adventistas del Séptimo Día en Silver Spring, Maryland, Estados Unidos. Obtuvo su doctorado en la Universidad de Louisville (Kentucky, Estados Unidos) con énfasis en la administración y la sociología y política de educación. La doctora Simmons sirve como presidenta de la Junta Internacional de Educación de la Iglesia Adventista y vicepresidente de la Junta Internacional de Educación Ministerial y Teológica, y es asesora profesional y espiritual de los siguientes departamentos de la Asociación General: Educación y Ministerios de la Mujer, y es asesora asociada de los departamentos de Escuela Sabática y Ministerios Personales. Antes fue vicerrectora general de la Universidad La Sierra en Riverside, California, Estados Unidos; vicerrectora académica del Colegio Terciario Oakwood (ahora Universidad) en Huntsville, Alabama, Estados Unidos; decana asociada de la Escuela de Educación de la Universidad de Louisville, donde ocupó la planta permanente de la institución; y presidenta del Departamento de Educación de la Universidad de Kentucky State.

Citación recomendada:

Ella Smith Simmons, “Diez mandatos para el presidente de una junta de educación contemporánea”, Revista de educación adventista

NOTAS Y REFERENCIAS

  1. Alexandra Dawn, Cornerstone of the Board: The Non-Executive Chairman - Offering New Solutions (Washington, D.C.: Spencer Stuart, 2008), 1: https://www.spencerstuart.com/~/media/pdf%20files/research%20and%20insight%20pdfs/cornerstone-of-the-board-the-nonexecutive-chairman_21jan2008.pdf.
  2. Ibíd.
  3. Ann Allen y Michael Mintrom, “Responsibility and School Governance”, Educational Policy 24:3 (Mayo 2009): 439-464.
  4. Asociación General de los Adventistas del Séptimo Día, Working Policy of the General Conference of Seventh-day Adventists, 2018-2019 Edition (Nampa, Idaho: Pacific Press, 2018), 301.
  5. Ibíd., 308-321; 327-331.
  6. Debra Beck et al., “Voices of Board Chairs: A National Study on the Perspectives of Nonprofit Board Chairs”, Nonprofit Quarterly (12 de octubre de 2016): https://nonprofitquarterly.org/2016/10/12/voices-board-chairs-national-study-perspectives-nonprofit-board-chairs/.
  7. Ibíd.
  8. John F. Kennedy, “Remarks Prepared for Delivery at the Trade Mart in Dallas, Texas” (22 de noviembre de 1963 [Inédito]). Biblioteca Presidencial y Museo John F. Kennedy: https://www.jfklibrary.org/archives/other-resources/john-f-kennedy-speeches/dallas-tx-trade-mart-undelivered-19631122.
  9. Traducción en lenguaje actual Copyright © Sociedades Bíblicas Unidas, 2000. Usada con autorización.
  10. Elena G. White, Obreros evangélicos (Buenos Aires: Asoc. Casa Editora Sudamericana, 1997), 96-99.
  11. Benjamin Franklin, citado en Jeffrey B. Trammell, Effective Board Chairs: A Guide for University and College Chairs (Washington, D.C.: Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 2016), 19.
  12. Jennifer Chandler, “How to Be a Rockstar Board Chair”, National Council of Nonprofits (17 de julio de 2017): https://www.councilofnonprofits.org/thought-leadership/how-be-rockstar-board-chair .
  13. The Association of Governing Boards of Universities and Colleges (AGB), “What Board Members Say About Trustee Education”, Trusteeship Magazine 21:1 (Enero/Febrero 2013): https://agb.org/trusteeship-article/what-board-members-say-about-trustee-education/.
  14. Yvonne Harrison y Vic Murray, “Perspectives on the Leadership of Chairs of Nonprofit Organization Boards of Directors: A Grounded Theory Mixed-method Study”, Nonprofit Management & Leadership 22:4 (Verano 2012): 411-437.
  15. Varios expertos han escrito sobre las conductas y características de los presidentes de junta eficaces. Sobre el rol y las responsabilidades del presidente de junta, véase Ron Hill y Chris James, “An Analysis of the Role and Responsibilities of Chairs of Further Education College and Sixth-form College Governing Bodies in England”, Educational Management Administration and Leadership 45:1 (Agosto 2015): 57-76; sobre los efectos de las expectativas del presidente sobre el desempeño del presidente, véase Stephen R. Block y Steven A. Rosenberg, “Women and Men as Board Chairpersons: Their Acceptance/Rejection of Eighteen Expectations Described in the Nonprofit Literature”, Journal for Nonprofit Management 16:1 (2013): 33-45; sobre la estructura del liderazgo de la junta, véase David F. Larcker y Brian Tayan, “Chairman and CEO: The Controversy Over Board Leadership Structure”, Stanford Closer Look Series (Junioi 2016): https://www.gsb.stanford.edu/sites/gsb/files/publication-pdf/cgri-closer-look-58-independent-chair.pdf; sobre los hábitos de las juntas efectivas, véase Rick Legon, “The 10 Habits of Highly Effective Boards”, Trusteeship Magazine 22:2 (Marzo/Abril 2014): https://www.agb.org/trusteeship/2014/3/10-habits-highly-effective-boards; y sobre el rol del presidente, véase Jeffery B. Trammell, Effective Board Chairs: A Guide for University and College Chairs y Jeremy Barlow, “What is the Role of the Board Chair?” Board Effect (20 de marzo de 2016): https://www.boardeffect.com/blog/role-of-the-board-chair/.
  16. Legon, “The 10 Habits of Highly Effective Boards”.
  17. Trammel, Effective Board Chairs: A Guide for University and College Chairs.
  18. Ibíd.
  19. Theodore Long et al., “The President-Board Chair Relationship: Making It Work, Making It Count,” Trusteeship Magazine 22:6 (November/December 2014): https://agb.org/trusteeship-article/the-president-board-chair-relationship-making-it-work-making-it-count/.
  20. Larry D, Shinn, Strategic Thinking and Planning in Higher Education: A Focus on the Future (Washington, D.C.: Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 2017).
  21. Peter Greer et al., Mission Drift: The Unspoken Crisis Facing Leaders, Charities, and Churches (Minneapolis, Minn.: Bethany House, 2014), 15, 23.
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  25. Trammell, Effective Board Chairs: A Guide for University and College Chairs, 6, 7.
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  28. AGB, “What Board Members Say About Trustee Education”, Trusteeship Magazine.
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