Annetta M. Gibson

O dever do conselho em cuidar da supervisão financeiracomo evitar a pergunta: “Onde estava o conselho?”

Geralmente, o público ouve sobre o conselho de uma organização e seus membros somente quando algo dá errado. Nesses momentos, surge a pregunta: “Onde estava o conselho?” Quando a WorldCom divulgou sua enorme fraude contábil em 2002, Adam Feuerstein, em um artigo intitulado: “WorldCom’s Watchdogs Were Asleep” (Os cães de guarda da worldcom estavam dormindo), cita Charles Elson, diretor do Centro de Administração Corporativa da Universidade de Delaware, que perguntou: “Teria havido sinais de alerta que eles [os diretores] não viram?”1 Nenhum membro da diretoria deseja ouvir essa pergunta, combinada com a acusação de que, obviamente, questões importantes foram ignoradas, em detrimento da organização e de seus constituintes.

No entanto, além do constrangimento público potencial de ser percebido como um membro irresponsável da diretoria, há as responsabilidades espirituais que acompanham nosso serviço de administração para várias organizações, particularmente instituições de ensino dentro da igreja. Ellen White nos lembra que: “Os cálculos de cada negócio, os pormenores de cada transação passam pelo exame de auditores invisíveis, agentes Daquele que nunca transige com a injustiça, nem abona o mal, nem passa por alto o erro.”2

Reconhecendo que nossa responsabilidade final é para com Deus, é com humildade que devemos nos aproximar de nosso trabalho, particularmente ao agir em uma posição de supervisão, onde as decisões podem avançar ou dificultar a missão da educação adventista do sétimo dia. Mais uma vez, escreve Ellen White: “É trabalhando com humildade ao lado de Jesus que encontramos descanso. Homens que se sentem suficientes para assumir responsabilidades que não podem administrar prejudicam a si mesmos e a causa de Deus. Eles são tão cegos que não conseguem discernir a verdade, mas pensam que são plenamente competentes para empreender qualquer coisa.”3

Este artigo busca melhorar a compreensão das responsabilidades dos membros do conselho, tanto para evitar uma mancha em seus serviços quanto para superar a cegueira que pode levar ao excesso de confiança nem seus conhecimentos e habilidades pessoais.

Ser membro de conselho em uma instituição, seja com fins lucrativos ou sem fins lucrativos, significa ter responsabilidades significativas, incluindo três deveres fiduciários importantes: o dever do cuidado, o dever da lealdade; e o dever da obediência.4 Kay Sprinkel Grace descreve esse papel distinto de um membro do conselho no The Ultimate Board’s Book, declarando: “Por um lado, você mantém a organização em confiança e fica legal e financeiramente responsável por seu bem-estar. Por outro lado, embora não seja seu trabalho gerenciar as operações diárias, é sua responsabilidade garantir que a pessoa responsável administre todos os recursos humanos e financeiros da organização de maneira efetiva, adequada e honesta.”5

É necessária uma compreensão das informações financeiras para monitorar o progresso de uma instituição em relação aos objetivos declarados e para auxiliar no planejamento estratégico a fim de que ela possa cumprir sua missão. Assim, é essencial que cada membro do conselho tenha um conhecimento básico de informações financeiras, mesmo que não seja especificamente treinado em contabilidade.

Deveres fiduciários

Vamos definir os três deveres fiduciários que caracterizam as responsabilidades de confiança de um membro do conselho. Especificamente, o dever do cuidado exige que ele trabalhe ativamente com outros membros do conselho para avançar na missão e nos objetivos da instituição. Isso requer presença e participação nas reuniões do conselho e no serviço dos comitês do conselho. Também exige que os membros do conselho leiam e compreendam relatórios financeiros e levantem questionamentos apropriados.

O dever da lealdade exige que o membro do conselho coloque os interesses da instituição à frente de seus próprios interesses. Conflitos de interesse (situações em que os interesses pessoais ou posição em uma organização conflitam ou competem com sua relação ou interesses em outra situação)6 devem ser revelados, e o serviço a uma instituição como membro de sua diretoria nunca deve se tornar um meio para benefício próprio. A capacidade de manter a confidencialidade é outro aspecto crítico do dever de lealdade de um membro do conselho. Isso é especialmente importante quando se trata de discutir questões financeiras fora da sala do conselho ou durante uma investigação de comportamento desonesto ou antiético.

O dever de obediência coloca sobre o conselho a responsabilidade de assegurar a conformidade da instituição com leis e regulamentos aplicáveis. É responsabilidade do conselho garantir que a missão da instituição seja executada de acordo com as atividades autorizadas pelos documentos legais da escola e de acordo com o ambiente legal em que ela funciona.

Como se viu, o dever do cuidado exige que os membros do conselho leiam e compreendam os relatórios financeiros e estejam dispostos e aptos a fazer perguntas quando apropriado. Muitas vezes, quando a pauta indica que os relatórios financeiros serão o próximo item apresentado, os membros do conselho fazem uma pausa, física ou mental, saindo da sala ou checando seus telefones ou tablets. É insuficiente para um membro confiar nos comitês de finanças ou auditoria do conselho (ou, em pequenas escolas do ensino fundamental e médio, no administrador da escola ou no tesoureiro) para cumprir suas responsabilidades fiduciárias.

Desembalando o dever do cuidado do membro do conselho

Para cumprir a obrigação do dever do cuidado, os membros do conselho devem primeiro entender a diferença entre as demonstrações financeiras de uma organização sem fins lucrativos e uma empresa com fins lucrativos. É provável que os termos para organizações com fins lucrativos sejam mais familiares para os membros do conselho, porque são aqueles geralmente usados na literatura. Nomes diferentes são usados para demonstrações financeiras de organizações sem fins lucrativos porque essas organizações não têm acionistas externos que esperam um retorno sobre seus investimentos. Em vez disso, os membros constituintes estão preocupados com o cumprimento da missão da organização, e não com o recebimento de um retorno financeiro ou benefício pessoal de suas contribuições para a organização (neste caso, a instituição educacional).

Os nomes das demonstrações financeiras básicas seguem na Tabela 1. Observe a diferença no nome do residual (o que resta) após os passivos serem subtraídos dos ativos. As organizações com fins lucrativos possuem proprietários, acionistas e investidores, para quem o “patrimônio dos proprietários” indica a proporção dos ativos que não são detidos pelos credores e, portanto, são mantidos pelos proprietários. Como as organizações sem fins lucrativos não possuem proprietários, o “ativo líquido” serve como um indicador da proporção dos ativos que não são detidos pelos credores, mas estão sob o controle de ambos os doadores (porque eles são restritos a uma determinada finalidade) ou estão disponíveis para distribuição de controle.

Além de receber as demonstrações financeiras acima, os membros do conselho também devem pedir à administração que lhes forneça o seguinte:

  1. previsões de fluxo de caixa;
  2. resultados operacionais reais comparados ao orçamento;
  3. indicadores operacionais (por exemplo, volume de negócios de contas a receber ou dias de dinheiro na mão);
  4. análises de tendência; e
  5. informações sobre o ambiente externo que é importante para a organização (instituição educacional).

Projetos de expansão ou novos programas que estão sob consideração do conselho podem exigir orçamentos especializados próprios em vez de serem incluídos no orçamento operacional anual.

Responsabilidades financeiras específicas

As responsabilidades fiscais do conselho podem ser categorizadas em três grupos: planejamento financeiro, controles financeiros e relatórios financeiros.7

1. Planejamento financeiro

O orçamento operacional é o plano declarado da instituição expresso em termos financeiros. O conselho deve receber e aprovar o orçamento operacional da escola anualmente. Após a aprovação do documento, o conselho deve monitorar o orçamento mensalmente. O propósito de aprovar e monitorar o orçamento é assegurar que as alocações tenham sido usadas como votadas e que a renda recebida e os ativos da instituição sejam usados para promover a missão institucional.

Ao aprovar o orçamento, os membros do conselho devem procurar primeiro a linha inferior para ver o resultado esperado das operações. O plano financeiro anual indica a expectativa de um ganho ou uma perda para o período? Se o conselho está sendo convidado a votar em um orçamento que mostra uma perda, os membros devem solicitar à administração que explique a perda antecipada e esclareça quando a instituição pode retornar à lucratividade. Ao monitorar o orçamento, os membros do conselho administrativo devem verificar se o orçamento acumulado no ano e os números reais estão mostrando um resultado líquido próximo do orçamento. Se assim for, eles podem ter alguma confiança de que não houve mudanças negativas nas operações da instituição e que o plano original está em vigor. Se houver uma variação, o conselho deve perguntar por que e o que está sendo feito para corrigir a situação.

Se a diretoria não se reunir mensalmente, os membros devem perguntar ao administrador financeiro das instituições que processos estão em vigor tanto para revisar a demonstração financeira interna nos meses de folga quanto para relatar desvios dos resultados esperados. Além disso, os membros do conselho irão monitorar o fluxo de caixa para garantir que a instituição não se torne insolvente.

2. Controles financeiros

O conselho é responsável por garantir que haja um forte sistema de controle interno (e, se não, fazer com que um seja criado). Isso garantirá que os ativos, especialmente o dinheiro, sejam contabilizados e bem utilizados. Os membros do conselho devem fazer perguntas sobre como o sistema de controle interno da escola é projetado e mantido.

Auditorias externas devem ser conduzidas anualmente (ver Working Policy -Política de Trabalho - S 29 05).8 Se os auditores externos indicarem que a instituição tem pontos fracos em seu sistema de controle interno, o conselho deverá exigir que a administração aborde essas deficiências e apresente um relatório sobre os ajustes feitos em resposta às recomendações dos auditores. Se o conselho tiver um comitê de auditoria, ele poderá optar por delegar parte dessa responsabilidade a esse grupo, com o entendimento de que ele reportará ao conselho, como um todo, a eficiência do sistema de controle interno da instituição.

Um controle importante que o conselho deve monitorar é a comparação mensal entre as operações reais e o orçamento. Os administradores (o presidente, ou o diretor da instituição, ou o administrador financeiro) devem apresentar a Demonstração de Atividades em um formato comparativo para que os membros do conselho possam comparar prontamente as operações reais com os números do orçamento atualizados. As variações devem ser identificadas pelo conselho e explicadas pelos administradores da escola.

3. Relatório financeiro

Em todas as reuniões oficiais, os membros do conselho administrativo devem receber e revisar as informações financeiras da instituição para avaliar sua saúde financeira. Portanto, cada novo membro do conselho deve ser treinado pelo CFO (Chief Financial Officer – diretor financeiro) ou por um funcionário equivalente (ou, no caso de pequenas escolas, pelo tesoureiro da Associação ou da escola) para ler e usar relatórios financeiros e identificar fatores financeiros críticos da instituição. Conselheiros veteranos devem ser periodicamente solicitados a participar de um curso de reciclagem.

Além de compreender as demonstrações financeiras da escola, os conselhos secundário e terciário são responsáveis por garantir que a administração prepare e registre todos os documentos necessários da Associação de Acreditação de Escolas, Faculdades e Universidades Adventistas do Sétimo Dia (AAA). Todos os conselhos devem garantir que os relatórios do governo sejam apresentados a tempo. Em alguns casos, o conselho pode delegar a revisão real de tais relatórios administrativos ao seu comitê de finanças, que então verifica e relata se os registros foram concluídos a tempo.

O artigo de Erin Welch, “Speed-reading Non-Profit Financial Statements” (Leitura dinâmica de demonstrações financeiras de organizações sem fins lucrativos)9, será útil para ajudar os membros do conselho que se sentem desconfortáveis ao tentar interpretar colunas de números nas demonstrações financeiras e não sabem ao certo quais números são de fato os mais importantes. Ela dá as seguintes dicas para a compreensão da Declaração de Posição Financeira e da Declaração de Atividades:

Para revisar a demonstração de posição financeira:

  1. Revise os índices de liquidez, especificamente o rácio de liquidez geral e o rácio de liquidez reduzida. Os membros do conselho podem pedir à administração que forneça esses índices regularmente.
  2. Examine as tendências financeiras ano a ano. Pergunte: O índice atual está aumentando ou diminuindo? Há crescimento em ativos restritos?
  3. Observe a direção da dívida da instituição. O rápido crescimento da dívida pode prever uma crise iminente.
  4. Pergunte como a proporção dos ativos líquidos irrestritos da instituição se compara a seus ativos líquidos restritos. A instituição possui liquidez suficiente (ou seja, ativos líquidos irrestritos) para permanecer solvente? Os membros do conselho também devem garantir que os fundos de investimento sejam devidamente contabilizados e que o caixa restrito seja separado do caixa disponível para as operações. A escola pode parecer ter muito dinheiro, mas, se a maioria dos fundos for restrita a projetos específicos, pode haver um problema de fluxo de caixa. Se de fato houver um problema de fluxo de caixa, os membros do conselho devem perguntar se a organização tem acesso ao crédito.

Para revisar a declaração de atividades:

  1. O conselho deve revisar o valor orçado versus o valor real gasto procurando variações significativas. Os membros do conselho devem entender a causa e o efeito de quaisquer variações significativas e indagar sobre os planos da administração para abordá-los. Em particular, eles devem perguntar quais das principais despesas estão aumentando mais rapidamente do que a renda.
  2. Os administradores escolares devem alertar os membros do conselho sobre as concentrações de receita e identificar se a organização depende muito de uma fonte de renda (por exemplo, renda de mensalidades ou subsídios). Em caso afirmativo, os membros do conselho devem pedir ao presidente, ou ao diretor, que compartilhe seus planos de contingência caso ocorra uma queda inesperada na renda (por exemplo, uma queda súbita de matrículas ou subsídios). Uma vez que o conselho é responsável pela viabilidade de longo prazo da instituição, os membros podem considerar como diversificar a renda para construir a força financeira da escola.

Um privilégio e uma responsabilidade

Ser convidado para servir no conselho de uma instituição educacional é um privilégio e uma responsabilidade. O prazer de ver uma escola prosperar é imensurável, e saber que alguém desempenhou um pequeno papel em seu sucesso traz ricas recompensas. No entanto, quando as pessoas concordam em servir em um conselho, elas também assumem a responsabilidade pelas finanças da instituição pelo dever do cuidado. O conselho tem a responsabilidade de garantir que as políticas existam não apenas para evitar o abuso e uso indevido de recursos financeiros, mas também para resolver irregularidades quando elas ocorrerem. Como Leslie Milton colocou de forma tão sucinta: “Não há lugar em um conselho para membros que estão dispostos a deixar as ‘coisas de dinheiro’ para os outros.”10


Este artigo foi revisado por pares.

Annetta M. Gibson

Annetta M. Gibson, PhD, CPA, é assistente do tesoureiro da Associação Geral dos Adventistas do Sétimo Dia para treinamento de tesoureiros e professora emerita da Universidade Andrews (Berrien Springs, Michigan, Estados Unidos). Antes de se aposentar da Andrews University, a Dra. Gibson atuou como professora de contabilidade e da Hasso Endowed Chair of Ethics. Em seu cargo atual, ela já deu mais de 80 seminários e workshops profissionais para a Igreja Adventista, incluindo mais de uma dúzia fora dos Estados Unidos. Ela gerencia o site da Tesouraia da Associação Geral, http://moneywise.adventist.org, e desenvolveu um programa de workshop e seminário de uma semana para novos tesoureiros, incluindo a criação de mais de 30 guias curriculares. Recentemente, ela foi coautora de um livro cristão de ética nos negócios, Honorable in Business, publicado pela Wipf & Stock em janeiro de 2019.

Citação recomendada:

Annetta M. Gibson, “O dever do conselho em cuidar da supervisão financeira como evitar a pergunta: “Onde estava o conselho?”,” Revista Educação Adventista 81:1 (Janeiro–Março, 2019). Available at https://jae.adventist.org/pt/2019.81.1.6.

NOTAS E REFERÊNCIAS

  1. Adam Feuerstein, “WorldCom’s Watchdogs Were Asleep” (27 de junho de 2002). Disponível em: https://www.thestreet.com/story/10029259/1/worldcoms-watchdogs-were-asleep.html.
  2. Ellen G. White, Educação (Tatuí, SP; Casa Publicadora Brasileia, 2003):144.
  3. Id., Ms. 31-1897, p. 13.
  4. Nick Price, “The Fiduciary Responsibilities of a Nonprofit Board of Directors” (12 de março de 2018). Disponível em: https://www.boardeffect.com/blog/fiduciary-responsibilities-nonprofit-board-directors/.
  5. Kay Sprinkel Grace, The Ultimate Board Member’s Book (Medfield, Mass.: Emerson and Church, 2011):18.
  6. Cambridge Dictionary. Disponível em: https://dictionary.cambridge.org/us/dictionary/english/conflict-of-interest; Jean Murray, “What Is a Conflict of Interest? Give Me Some Examples” (31 de outubro de 2018). Disponível em: https://www.thebalancesmb.com/what-is-a-conflict-of-interest-give-me-some-examples-398192. Ver definição no Quadro 1.
  7. Anonymous, “Financial Responsibilities of the Board” (3 de outubro de 2017). Disponível em: https://knowhow.ncvo.org.uk/governance/board-responsibilities/financial-responsibilities-of-the-board.
  8. Working Policy of the General Conference of Seventh-day Adventists 2018-2019 (Nampa, Idaho: Pacific Press, 2018), Section S 29 05, 503.
  9. Erin Welch, “Speed-reading Non-Profit Financial Statements” (22 de junho de 2017). Disponível em: https://jjco.com/2017/06/22/speed-reading-nonprofit-financial-statements.
  10. Leslie Milton, “Why Board Members Need to Understand Financial Statements” (3 de novembro de 2017). Disponível em: https://www.ggfl.ca/financial-statements-board-members.