Arceli Rosario

A reitora de uma faculdade e seu conselho diretivo:reflexão sobre a jornada

Lições da jornada

Minha jornada com o conselho diretivo não começou muito bem, mas não terminou dessa maneira. Meus sucessivos encontros com o conselho foram cordiais e respeitosos. O apoio do conselho como um corpo e como indivíduos era melhor do que o que eu esperava. Várias lições dessa experiência permanecem comigo como administradora e podem servir como dicas de práticas recomendadas para trabalhar com conselhos de faculdades e universidades.

Planejando reuniões do conselho. Um dos locais onde um reitor de faculdade ou universidade pode interagir de perto com seu conselho é nas reuniões diretivas. Essas reuniões são muito cruciais pois marcam o momento em que são tomadas importantes decisões que impactam o presente e o futuro da instituição.1 Assim, o reitor da faculdade e o presidente do conselho (que no sistema adventista geralmente também é o presidente da União), em consulta com os outros membros do conselho e com a mesa administrativa da faculdade, devem garantir que a agenda,2 a logística e outros aspectos de cada reunião sejam adequadamente planejados.

Depois da minha nomeação como reitora, a primeira coisa que minha administração fez foi revisitar a missão, a visão e os objetivos da escola; articular nossa agenda para os próximos cinco anos; formular um plano mestre institucional e revisar nossos documentos institucionais, como o manual do corpo docente, o manual do aluno e outras políticas. Como a administração anterior da faculdade não tinha um manual do conselho, em consulta com esse grupo, criamos um. A revisão e a aprovação desses itens da agenda foram uma prioridade durante as primeiras reuniões do conselho, que eram realizadas uma vez por mês.

Nossas reuniões de mesa diretiva na faculdade, que eram realizadas durante a sessão mensal do comitê executivo da União nos escitórios da União, eram curtas: no máximo uma hora ou, às vezes, um pouco mais quando questões urgentes e difíceis precisavam ser abordadas. Nossa diretoria da faculdade era apenas uma das muitas diretorias (diretoria de hospitais e diretorias de outras duas faculdades) que se reuniam em um dia tendo o presidente da União atuando como presidente de todos os conselhos e também tendo líderes da mesma Missão e União como membros. Assim, assegurei-me de que havia discutido assuntos importantes da agenda com o presidente do conselho e com os membros e lhes forneci pontos-chave relacionados a questões específicas antes das reuniões.

Embora as reuniões regulares do conselho administrativo possam ser realizadas em um local designado, como o escritório da União, pelo menos uma ou duas vezes por ano, o conselho administrativo deve agendar uma reunião no campus da faculdade ou universidade. Essas reuniões podem ocorrer no final do ano e/ou no meio do ano. Estar no campus dará ao presidente do conselho e aos membros a oportunidade de conhecer professores, funcionários e alunos e ter uma ideia do clima da instituição.

Buscando orientação do conselho. Uma das coisas que o ex-reitor da faculdade aprovou e deixou para mim foi a venda de uma propriedade doada, uma terra fértil com coqueiros e bananeiras. “Muito em breve, a venda será fechada e o pagamento será feito”, ele me disse. De fato, o dinheiro veio. A próxima pergunta foi o que fazer com o produto da venda. Após consulta com o presidente do conselho e outros membros, senti-me convencida de que deveríamos comprar outro imóvel, em honra ao doador, que gerasse renda para o colégio. Infelizmente, alguns membros do conselho administrativo da faculdade (AdCom) não concordaram. Alguns membros do comitê pensaram que deveríamos usar o dinheiro para outros fins. Liguei para o presidente do conselho e perguntei se ele e os membros do conselho poderiam ir ao campus para uma reunião especial. Nosso campus ficava cerca de 9 horas do escritório da União. Outros membros precisavam viajar cerca de 15 horas. Alguns dias depois, a comitiva chegou. Eles conheceram o dono; visitaram a terra, que ficava a cerca de 15 minutos do campus; e se sentaram com o nosso AdCom. Com base na reunião daquele dia, votamos comprar a propriedade.

Relacionamento com a Missão local. Como reitora da faculdade, fui convidada para ser um membro do comitê executivo da Missão em que nossa faculdade estava localizada. Minha participação nesse comitê mostrou-se altamente benéfica. A administração da faculdade constantemente procurava oportunidades para interagir com os líderes de nosso campo e por maneiras de fazer com que nossos professores e alunos fizessem o mesmo. Essas iniciativas foram realizadas por meio da criação de um ambiente que valorizava a colaboração, a cooperação e a comunicação. Colaboramos com a nossa Missão local para acolher acampamentos de jovens e outros encontros de toda a Missão. Por meio da cooperação de nossos professores e alunos, apoiamos os programas organizados pela Missão. Nossos pastores e líderes distritais serviram como parceiros fiéis, ajudando-nos a comunicar nossa missão e visão ao nosso público-alvo.

Um dos destaques em nosso departamento de ensino médio (também parte do campus) foi a inspeção anual do clube de desbravadores. Foi um grande evento com a participação de pais, ex-alunos e até da comunidade local. Os oficiais e funcionários da Missão também vieram e serviram lanches para todos os 400 membros do clube de desbravadores. Embora o escritório da Missão estivesse a cerca de duas horas de distância, a liderança continuou essa tradição ano após ano.

Em qualquer organização, confiança é fundamental. Entre o reitor e a presidência do conselho, a confiança é fundamental para um relacionamento produtivo. No desenvolvimento da confiança, o reitor e a presidência do conselho podem passar de um nível para outro, para cima ou para baixo.

O presidente da Missão, que era membro de nosso conselho, e outros oficiais visitavam frequentemente nosso campus. Eles não vinham apenas para eventos especiais, eles vinham aos sábados e em dias letivos comuns. E, cada vez que eles vinham, dedicavam tempo a mim e a outros oficiais da faculdade e do corpo docente em conversas informais. Muitas vezes ficavam para uma refeição. Esses momentos eram sempre frutíferos; nós compartilhávamos nossos sonhos para a faculdade e como torná-los realidade. Como resultado, a Missão local financiou vários de nossos projetos.

Relacionamento com o presidente do conselho. Agora que estou lecionando Administração Educacional, pergunto aos meus alunos: “Se você fosse reitor de faculdade ou universidade e percebesse que o presidente do conselho não confia em você, o que faria?” Eles me dão respostas diferentes, como: “Eu não seria afetado”, “Eu ganharia a confiança dele”, “Eu iria evitá-lo tanto quanto possível”. Minha resposta a essa pergunta é: “Eu renunciaria”.

Em qualquer organização, confiança é fundamental. Entre o reitor e a presidência do conselho, a confiança é fundamental para um relacionamento produtivo. No desenvolvimento da confiança, o reitor e a presidência do conselho podem passar de um nível para outro, para cima ou para baixo. Uma fase da construção da confiança é obter uma compreensão da outra pessoa com base em seu caráter, competência e comunicação.3

Eu considerava meu relacionamento com a presidência do conselho como algo muito importante. Eu sempre me lembrei que deveria confiar nele e também me esforçar para me tornar confiável. Eu o consultava especialmente em relação a assuntos relacionados à administração; fornecia-lhe atualizações regulares sobre a faculdade; discutia com ele os itens da agenda para a próxima reunião; enviava a ele e aos outros membros do conselho documentos antes das reuniões do conselho para que eles tivessem tempo de analisá-los, fazer perguntas e adicionar itens que considerassem importantes.4 O que eu mais gostava era quando o presidente do conselho me dava permissão para ligar para ele a qualquer momento. Eu tinha o cuidado de não abusar desse privilégio, mas era reconfortante saber que, se houvesse uma emergência, mesmo à meia-noite, eu poderia consultá-lo.

É importante que os reitores de faculdade não esperem até que os problemas se tornem esmagadores para notificar o conselho, especialmente o presidente. Muitos problemas podem ser evitados ou minimizados quando uma ação oportuna é tomada ou quando um conselho é prontamente buscado. Se o presidente do conselho não oferecer, peça permissão para consultá-lo quando surgirem problemas urgentes.

Sendo uma mulher entre os homens. Às vezes me perguntam: “Como é ser uma mulher entre homens?” Eu digo que é um privilégio. Durante as reuniões do conselho, apesar de eu ser a única mulher, não me senti intimidada ou discriminada. O presidente e os membros do conselho reconheceram minha voz e receberam bem minhas ideias.

No meio do meu mandato, o conselho decidiu formar subcomissões. Nessas comissões, incluímos mulheres.5 Duas dessas mulheres tornaram-se membros do conselho. Na primeira vez que uma delas participou de uma reunião do conselho, houve uma longa e séria discussão. Depois da reunião, ela me levou a um canto. “Você fez declarações muito fortes. Você não estava com medo?” Eu disse a ela que o teste da maturidade de um conselho é a sua disposição de ser desafiado a abordar questões complicadas com honestidade e abertura. Quanto à pergunta sobre se eu fiquei com medo, eu disse: “Não.” Um conselho, ou qualquer comissão deveria criar uma atmosfera onde o medo não pudesse prosperar. Todos devem sentir-se capacitados para falar e, com sobriedade e respeito pelos outros, devem exercer esse direito livremente.

Uma mulher reitora pode viver experiências negativas no que se refere ao seu conselho diretivo, que na maioria dos casos é composto principalmente por homens. Um participante do estudo de Joseph confidenciou que, às vezes, as piadas que os homens trocavam em sua presença a faziam sentir-se desconfortável. Outra participante do mesmo estudo compartilhou que sua dificuldade ocorria quando ela tinha que fazer uma viagem junto com o conselho sendo a única mulher.6

Dois estudos, Rosario7 e Joseph,8 no entanto, afirmam que as mulheres presidentes geralmente têm experiências positivas com seu conselho. As participantes de meu estudo atestaram que, quando foram eleitas, foram recebidas com calorosa aceitação. Uma participante do estudo de Joseph descreveu seu conselho como “muito, muito, muito apoiador, o tempo todo”.9

Conselhos para os atuais e futuros reitores de faculdades/universidades

Conheça o conselho. É importante que o reitor se familiarize com os membros do conselho para saber como trabalhar efetivamente com cada um deles. O currículo de cada membro fornecerá as informações básicas necessárias. Passar tempo com eles em ambientes formais e informais também ajudará. Assim, o reitor deve garantir que o conselho planeje eventos que forneçam tais experiências.

O reitor também deve fazer o mesmo esforço para conhecer o presidente do conselho e desenvolver uma relação de trabalho positiva com ele, já que esse relacionamento é crucial para o sucesso da instituição. Bowen10 e Hiland descreveram cinco níveis de dinâmica interpessoal entre o reitor da faculdade e o presidente do conselho: compartilhamento de fatos, troca de ideias, compartilhamento de conhecimento, compartilhamento de sentimentos e troca de ideias.11 Quando o reitor da faculdade e o presidente do conselho se conhecem melhor, ambos estão mais aptos a divulgar abertamente o que for necessário para a tomada de decisão informada.

Trabalhe com o conselho para avaliar o desempenho dos administradores acadêmicos. Holtschneider recomenda que os administradores seniores de faculdades/universidades sejam avaliados pelo conselho.12 Idealmente, essa avaliação é feita anualmente e, em nosso contexto, deve incluir o vice-presidente para assuntos acadêmicos, os diretores e os chefes de departamento. Se a avaliação for conduzida com espírito de confiança e fidelidade, as reações serão muito úteis tanto para a pessoa avaliada quanto para a instituição.

Mesmo que o conselho não tome a iniciativa nem realize avaliações do reitor da faculdade/universidade, essa pessoa pode tomar a iniciativa e fazer uma autoavaliação. Uma das habilidades que um reitor de faculdade ou universidade deve possuir é a capacidade de autocrítica.13 Para alguns, essa habilidade se desenvolverá com o tempo. A autoavaliação dá ao administrador a oportunidade de “se destacar e examinar seu desempenho em perspectiva”.14 Esse tipo de avaliação é baseada em uma iniciativa tomada pelo reitor, motivada por seu desejo de melhorar o desempenho pessoal como um líder e entender melhor como o seu desempenho afeta a instituição.

Sugira uma avaliação do desempenho do conselho. O reitor deve sugerir, com tato, uma avaliação do conselho. Em algumas partes do mundo, os conselhos não avaliam seu próprio desempenho. Mas, como deve fazer parte da visão institucional criar uma cultura de garantia de qualidade e responsabilidade, o conselho deve fazer parte desse esforço. Follett deixa claro que “o conselho deve [...] analisar sua própria eficácia.”15 Estudos acadêmicos atestam que os conselhos que passam por avaliações periódicas têm melhor desempenho.16 Essas avaliações externas podem ser realizadas por uma subcomissão ou por toda a diretoria. Holtschneider sugere que o conselho possa designar uma comissão (geralmente uma junta diretiva) para se encarregar da avaliação anual do conselho.17

De acordo com Boyatt, o conselho também pode realizar uma autoavaliação. Ele pode se fazer estas perguntas: (1) Quais são os pontos fortes deste conselho? e (2) Que áreas de melhoria devem ser abordadas? Quando o conselho responder a essas perguntas com franqueza, será capaz de maximizar seus pontos fortes e abordar suas fraquezas.18

Represente a faculdade ou universidade para o conselho. O reitor é o rosto da escola que o conselho vê e a voz que ele ouve. O que ele diz sobre a faculdade ou universidade, os professores e alunos, os programas influenciará a opinião do conselho sobre a instituição. Embora a informação desfavorável também seja necessária para uma tomada de decisão adequada do conselho, o reitor deve consistentemente esforçar-se para apresentar a instituição, especialmente no relatório anual, sob uma luz positiva e dar uma imagem esperançosa.

O reitor também deve criar estratégias que melhorem o relacionamento do corpo docente com o conselho. Uma maneira de reunir o conselho e o corpo docente é criar plataformas formais e informais. Abaixo estão listados alguns exemplos de cada.

  • Abordagens formais podem incluir a realização de painéis de discussão e fóruns, convidando alguns docentes a participar de reuniões do conselho e formar comissões ad hoc ou forças-tarefa para tratar de preocupações compartilhadas.
  • As estratégias informais podem englobar atividades como a realização de eventos especiais, como um jantar do corpo docente, ou convidar o conselho para atividades importantes no campus.19 Em algumas instituições, essa é a ocasião em que o presidente do conselho anuncia decisões importantes e reconhece o desempenho exemplar dos membros do corpo docente.

Diversifique a composição do conselho. Schwartz ressalta que uma das funções mais importantes do conselho é atender às necessidades do seu público-alvo na faculdade ou universidade.20 Com a globalização, o corpo discente, e docente, tornou-se mais diversificado. Mas, como observou Fain, muitos conselhos não consideraram seriamente a diversificação de seus membros.21 Portanto, parece imperativo que todo conselho administrativo considere estudar a composição de seus membros22 para determinar “quanto [ele] reflete aqueles cujo futuro essa comissão detém em confiança”.23

Além disso, vários estudos revelam que ter uma mistura de homens e mulheres no conselho resulta em melhor desempenho.24 Alguns países da Europa impuseram cotas de gênero às comissões de empresas públicas “para corrigir o extremo desequilíbrio de gênero”.25 Eles exigem que deve haver pelo menos 40% de mulheres participantes em qualquer conselho. Quando se trata de diversificação, no entanto, o gênero é apenas um aspecto. Exemplos de outros aspectos a serem considerados incluem idade, competências, experiência, áreas de especialização e interesse.26 Os conselhos de faculdades e universidades adventistas podem não optar por adotar uma cota estabelecida, mas precisam examinar seriamente a composição de sua diretoria. Em faculdades e universidades adventistas na Ásia e em algumas outras partes do mundo, a grande maioria dos membros do conselho são homens e pastores que têm pouco ou nenhum treinamento ou experiência em liderança no ensino superior.

Além disso, Holtschneider enfatiza a importância de selecionar as pessoas certas. Ele afirma: “Somente membros do conselho inteligentes e engajados podem fazer as perguntas certas e, ao fazê-lo, elevar o total desempenho e contribuições do conselho para a instituição.”27 Uma maneira, segundo Holtschneider, de determinar a composição do conselho é começar com a visão da instituição. “Começamos perguntando o que precisávamos que o conselho realizasse. As respostas deram forma à maneira como pensamos em preencher o conselho.”28 Essa abordagem pode não ser prontamente aplicável aos conselhos das faculdades e universidades adventistas porque a maioria das vagas do conselho é atribuída em virtude do papel de liderança de uma pessoa em Missões, Uniões e outras instituições denominacionais. A ideia, no entanto, pode merecer alguma atenção, pois o conselho é tão bom quanto seus membros, e a faculdade ou universidade é tão boa quanto seu conselho diretivo.

Forneça treinamento para o conselho. Um estudo de Canosa revela que muitos membros do conselho diretivo, quando nomeados ou eleitos, não estão preparados para servir devido à falta de treinamento e experiência em relação ao que o papel implica.29 Portanto, há uma necessidade de orientação, treinamento e orientação. Embora a iniciativa deva vir do presidente do conselho, esse assunto não pode ser deixado ao acaso. O reitor da faculdade deve trabalhar com o presidente do conselho para garantir a oferta de programas de educação e desenvolvimento para os membros do conselho novos e reeleitos, como sessões de treinamento a que os membros da diretoria devem ser obrigados a comparecer pessoalmente, ou on-line, se disponível. Higgs e Jackson oferecem três razões pelas quais o treinamento do conselho é uma obrigação: (1) para delinear governança, papéis administrativos e funções; (2) orientar os conselhos para suas responsabilidades legais; e (3) “fornecer um sistema de prestação de contas”.30 A orientação é dada a cada membro do conselho no início de seu mandato. Na verdade, Holtschneider sugere que, durante a fase de recrutamento, o membro em potencial do conselho deve ser informado do porquê de ele estar sendo recrutado.31 O treinamento pode ser oferecido uma vez por ano durante os recessos do conselho e através de cursos on-line, como os disponíveis por meio do Adventist Learning Community - ALC (Comunidade Adventista de Aprendizagem) (ver artigo de Ella Simmons). Para programas de orientação de conselho, um membro novo pode ser emparelhado com um experiente.

Agradeça ao conselho. O presidente do conselho e os membros não são pagos pelo trabalho que fazem para a faculdade/universidade. Embora o presidente geralmente sirva por prazer,32 os membros do conselho contribuem com seu tempo e experiência. Muitos deles sacrificam seu tempo pessoal e até mesmo suas horas de trabalho para cumprir as responsabilidades do conselho. Portanto, uma resposta adequada ao seu serviço é gratidão. Após analisar formas apropriadas de agradecer ao conselho o serviço voluntário, nossa escola providenciou viagens e cuidou das despesas de alojamento e alimentação. Apesar de não oferecermos uma diária, demos um presente a cada membro do conselho no Natal e quando vinham ao nosso campus. Também lhes demos produtos da nossa fazenda.

Expressões de gratidão podem vir de muitas formas – verbais e escritas –, proporcionando uma calorosa hospitalidade e dando atenção especial às necessidades dos membros do conselho quando eles vêm ao campus e dando presentes apropriados em ocasiões especiais. No final do seu mandato, uma declaração de agradecimento em uma placa pode ser bem-vinda.

Conclusão

No final do mandato de um reitor, uma das coisas pelas quais ele geralmente pode ser grato é a orientação de um bom conselho diretivo. Se o reitor for honesto, ele admitirá que qualquer coisa que a faculdade/universidade tenha conseguido pode ser creditada ao esforço cooperativo do conselho, da reitoria e de muitos outros. A presidência é um papel privilegiado porque, embora os desafios sejam muitos, o reitor não está sem apoio. E muito desse apoio vem do conselho. Os papéis do conselho e do reitor são distintos, mas complementares, e um é incompleto sem o outro.


Este artigo foi revisado por pares.

Arceli Rosario

Arceli Rosario, PhD, é professora associada na Pós-Graduação do Instituto Adventista Internacional de Estudos Avançados (AIIAS). A Dra. Rosario atualmente atua como presidente do Departamento de Educação e ministra cursos de administração educacional e Tesol. Ela obteve seu doutorado na Universidade de San Carlos, em Cebu City, Filipinas.

Citação recomendada:

Arceli Rosario, “A reitora de uma faculdade e seu conselho diretivo: reflexão sobre a jornada,” Revista Educação Adventista 81:1 (Janeiro–Março, 2019). Available at https://jae.adventist.org/pt/2019.81.1.4.

NOTAS E REFERÊNCIAS

  1. Hamlet Canosa, The Perceptions of Governing Board Performance Held by Trustees of Four Adventist Colleges: Select Group Practices and Behaviors in Six Competencies. EdD diss., La Sierra University, Riverside, California, 2005. Disponível em: https://search.proquest.com/docview/305383827?accountid=42729.
  2. Ed Boyatt, “Boardmanship 101,” The Journal of Adventist Education 62:2 (dezembro de 1999/janeiro de 2000):4-9. Disponível em: http://circle.adventist.org/files/jae/en/jae199962020406.pdf; Lyndon G. Furst, “Principals and Boards - A Team,” The Journal of Adventist Education, 66:5 (verão de 2005):4-9. Disponível em: http://circle.adventist.org/files/jae/en /jae200466050406.pdf.
  3. Mary Hiland, “The Board Chair-Executive Director Relationship: Dynamics That Create Value for Nonprofit Organizations,” Journal for Nonprofit Management 12:1 (2008):13-22. Disponível em: http://supportcenteronline.org/wp-content/uploads/2013/04/scnm_journal_2008.pdf; Boyatt, “Boardsmanship 101.”
  4. Boyatt, “Boardsmanship 101”; Furst, “Principals and Boards - A Team.”
  5. Normalmente, as subcomissões do conselho incluem apenas membros eleitos. No entanto, às vezes, membros não eleitos são convidados a servir, com base em certos critérios (por exemplo, eles devem estar no campo da educação, dos negócios ou jurídico, dependendo da natureza da comissão; para comissões acadêmicas, além de membros ex officio, outros membros devem ser do campo da educação). É dada uma orientação sobre o que se espera dos membros da comissão. Isso inclui abordar questões de confidencialidade, conflitos de interesse e expectativas de seus serviços.
  6. Nadine Joseph, Breaking the Glass Ceiling: A Phenomenological Study of Women Leaders in Adventist Higher Education Institutions. PhD diss., Adventist International Institute of Advanced Studies, Silang, Philippines, 2014.
  7. Arceli Rosario, The “Lived”Experiences of Women Leaders in Higher Education. PhD diss., University of San Carlos, Cebu City, Philippines, 2010.
  8. Joseph, Breaking the Glass Ceiling: A Phenomenological Study of Women Leaders in Adventist Higher Education Institutions.
  9. Ibid., p. 171.
  10. William G. Bowen, The Board Book: An Insider’s Guide for Directors and Trustees (New York: W. W. Norton and Company, 2012).
  11. Hiland, “The Board Chair-Executive Director Relationship: Dynamics That Create Value for Nonprofit Organizations.”
  12. Dennis H. Holtschneider, “The Incalculable Benefits of Revitalizing your Board,” Trusteeship Magazine 21:3 (maio/junho de 2013). Disponível em: https://www.agb.org/trusteeship/2013/5/incalculable-benefits-revitalizing-your-board#.
  13. Rosario, The “Lived” Experiences of Women Leaders in Higher Education.
  14. John W. Nason, Board Assessment of the Chief Executive: A Responsibility Essential to Good Governance (Washington, D.C.: National Center for Nonprofit Boards, 1990).
  15. Philip Follett, “Can Adventist College Boards Pass the Test?” The Journal of Adventist Education 53:3 (fevereiro/março de 1991):15-17, 48. Disponível em: http://circle.adventist.org/files/jae/en/jae199153031504.pdf.
  16. Gavin Nicholson, Geoffrey Kiel e Jennifer Ann Tunny, “Board Evaluations: Contemporary Thinking and Practice.” In Thomas Clarke e Douglas Branson, eds., The SAGE Handbook of Corporate Governance (Los Angeles, Calif.: SAGE Publishing, 2012):285-324.
  17. Holtschneider, “The Incalculable Benefits of Revitalizing Your Board.”
  18. Boyatt, “Boardsmanship 101.”
  19. Marla Bobowick, Cathy Trower e Barbara Gitenstein, “The Relationship between Board Members and Faculty,” (28 de janeiro de 2014). Disponível em: https://www.agb.org/blog/2014/01/28/the-relationship-between-board-members-and-faculty; Cathy A. Trower e R. Barbara Gitenstein, What Board Members Need to Know about Faculty (Washington, D.C.: AGB Press, 2013).
  20. Merril P. Schwartz, “How Diverse Are Governing Boards? How Diverse Should They Be?” Trusteeship Magazine 21:6 (novembro/dezembro de 2013). Disponível em: https://www.agb.org/trusteeship/2010/novemberdecember/how-diverse-are-governing-boards-how-diverse-should-they-be.
  21. Paul Fain, “Diversity Remains Fleeting on Colleges’ Governing Boards, Surveys Find” (2010). Disponível em: https://www.chronicle.com/article/Diversity-Remains-Fleeting-on/125566.
  22. Chris Pierce, “Trends in Corporate Governance.” In Richard Leblanc, ed., The Handbook of Board Governance (Hoboken, N.J.: John Wiley and Sons, 2016):46-69.
  23. Fain, “Diversity Remains Fleeting on Colleges’ Governing Boards, Surveys Find.”
  24. Furst, “Principals and Boards - A Team”; Sabina Nielson e Morten Huse, “The Contribution of Women on Boards of Directors: Going Beyond the Surface,” Corporate Governance An International Review 18:2 (março de 2010):136-148; Anne Sweigart, “Women on Board for Change: The Norway Model of Boardroom Quotas as a Tool for Progress in the United States and Canada,” Northwestern Journal of International Law and Business, 32:4 (2012):81-105. Disponível em: https://scholarlycommons.law.northwestern.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=&httpsredir=1&article=1007&context=njilb; Ruth Sealy e Susan Vinnicombe, “Women and the Governance of Corporate Boards.” In Thomas Clarke and Douglas Branson, eds., The SAGE Handbook of Corporate Governance (Los Angeles, Calif.: SAGE Publishing, 2012):325-344.
  25. Sweigart, “Women on Board for Change,” 82A.
  26. Fain, “Diversity Remains Fleeting on Colleges’ Governing Boards, Surveys Find”; Furst, “Principals and Boards - A Team.”
  27. Holtschneider, “The Incalculable Benefits of Revitalizing your Board,” parág. 8.
  28. Ibid., parág. 9.
  29. Canosa, The Perceptions of Governing Board Performance Held by Trustees of Four Adventist Colleges.
  30. Nathaniel J. Higgs and Elsie T. Jackson, “School Board Governance Training - Myth or Must?” The Journal of Adventist Education 66:5 (verão de 2004):20-23. Disponível em: http://circle.adventist.org/files/jae/en/jae200466052004.pdf.
  31. Holtschneider, “The Incalculable Benefits of Revitalizing Your Board,” parág. 8.
  32. Joseph F. Kauffman, At the Pleasure of the Board: The Service of the College and University President (Washington, D.C.: American Council of Education, 1980).