Ella Smith Simmons

Dez encargos para o presidente de conselho educacional de hoje

Hoje, os presidentes de conselhos são testados mais que nunca. As realidades que impactam as instituições de ensino e desafiam seus conselhos são diferentes daquelas das últimas décadas e continuam a mudar, às vezes, em ritmo acelerado. As diretorias de hoje precisam lidar com uma estabilidade fiscal ilusória, desafiada pelos custos crescentes da educação em todos os níveis; o aumento e/ou mudança de normas governamentais relacionadas, por exemplo, a desafios sociais; as construções e questões de segurança no campus que não eram aparentes nas últimas décadas; mudança de valores da sociedade, mesmo dentro da igreja; demandas invasivas da, para e através da tecnologia e da mídia social; e a globalização das buscas acadêmicas e profissionais.

Em geral, os membros do conselho e seus presidentes enfrentam maior estresse hoje devido às expectativas crescentes. Os diretores de educação, pública e privada, passam por uma análise mais minuciosa já que seus eleitores são frequentemente mais informados, confiam menos e exigem mais do que no passado.1 Eles esperam que os membros do conselho sejam agentes ativos de mudança e dinâmicos, que trabalhem em estreita colaboração com líderes escolares e seus parceiros interessados para elevar a posição da escola em sua esfera de serviço.2 Seja presidindo o conselho de uma pequena escola local ou o conselho de uma grande universidade multinacional, o diretor de conselho deve ser informado e eficaz. Isso é crucial para o sucesso administrativo e institucional do conselho.

Infelizmente, muitos presidentes de conselho sentem-se despreparados para fornecer uma liderança eficiente e eficaz. Dentro dos ambientes patrocinados pela igreja, muitos ocupam sua posição em virtude de outras nomeações administrativas e são empossados em seu papel de forma inesperada e sem um preparo adequado. Embora os presidentes de conselhos frequentemente façam um trabalho extraordinariamente eficaz, a maioria não possui uma base de conhecimento formal e não possui as habilidades especializadas necessárias para uma liderança consistentemente bem-sucedida.

Muitos presidentes de conselho, em potencial e em atuação, carecem de uma perspectiva filosófica clara sobre o propósito e a natureza da gestão institucional e sobre o papel de um presidente de conselho em uma escola adventista. Embora o setor público em geral não tenha clareza sobre isso,3 a Igreja Adventista do Sétimo Dia afirma claramente o posicionamento específico da responsabilidade da gestão educacional. A Política de Trabalho da Associação Geral (Working Policy of the General Conference), FE 05 20, Agências de Educação, Seção 4, declara que a igreja, em todos os níveis, tem responsabilidade de supervisão em seus respectivos territórios por suas atividades educacionais.4 A política da igreja continua nomeando os diretores de conselhos educacionais em cada nível organizacional e define papéis e funções específicas para os vários níveis dos diretores de conselhos que estabelece.5

É através desse sistema que a responsabilidade de gestão das escolas e instituições de ensino superior é colocada sobre os ombros das presidências de mesas administrativas indicadas ou eleitas pela igreja para exercer a liderança. Os presidentes desses conselhos educacionais da igreja são chamados a exercer liderança espiritual corajosa, bem como a gestão de funções que assegurem a fidelidade à igreja patrocinadora da escola, a responsabilidade operacional e a qualidade acadêmica da instituição. Eles precisam saber quando precisam proteger e manter a missão institucional, os valores e os padrões e, simultaneamente, quando avançar corajosamente no desconhecido para realizar a missão da instituição.

Infelizmente, muitas vezes, devido a múltiplas prioridades de responsabilidades administrativas e, às vezes, por causa de uma falta de coragem, muitos presidentes de conselhos nunca atingem seu potencial e, portanto, não conseguem garantir que seus conselhos obtenham liderança ideal, o que permitiria que suas instituições atingissem seu pleno potencial. Além disso, muitos não têm autoconsciência e avaliações precisas de sua prontidão para atender às necessidades do conselho, da instituição ou da escola e dos grupos a que servem.6 Alguns presidentes atuais descrevem sua experiência na liderança de conselhos como se estivessem construindo uma ponte enquanto caminham sobre ela ou construindo um avião enquanto voam nele. Há uma necessidade de um treinamento formal e bem planejado para os presidentes de conselho da igreja, a fim de prepará-los para os desafios da gestão nas instituições educacionais em todos os níveis.

Necessidade de desenvolvimento da presidência dos conselhos

Em seu estudo de 2016 com 635 presidentes de conselhos sem fins lucrativos nos Estados Unidos, a Beck and Associates encontrou “uma imagem bastante gritante de negligência” no preparo formal e consistente para a liderança de conselhos. Mais da metade de seus entrevistados não haviam feito “nada de especial para se preparar para seu papel como presidente do conselho de uma organização sem fins lucrativos”.7 Minhas observações informais em dezenas de instituições de ensino dentro da Igreja Adventista do Sétimo Dia sugerem que a proporção daqueles que têm pouco ou nenhum preparo formal para o papel de presidente de conselho nessas instituições é superior a 50%. Minhas observações diretas e minhas avaliações das presidências de conselhos educacionais nas escolas adventistas em todos os níveis nos últimos 30 anos e, particularmente, minhas observações internacionais nos últimos 13 anos revelaram a necessidade de treinamento fundamental educacional e técnico para os atuais e futuros presidentes de conselho.

“Liderança e aprendizado são indispensáveis um ao outro.”8 2 Timóteo 2:15 aconselha: “Procura apresentar-te a Deus aprovado, como obreiro que não tem de que se envergonhar, que maneja bem a palavra da verdade” (ARA).9 Embora a admoestação nessa passagem se refira ao estudo das Escrituras e ao testemunho que produz, o princípio se aplica a todas as atividades da vida. Os trabalhadores que entram no trabalho do Senhor sem treinamento adequado e continuam sem obter tal treinamento não podem esperar o maior sucesso. Pessoas de todas as vocações e profissões devem ser polidas para a ocupação que lhes confere. Antes e durante o seu serviço, devem esforçar-se por aprender a tornar-se tão eficientes e eficazes quanto possível.10

Como em qualquer ministério ou serviço, o desempenho bem-sucedido dos deveres de um presidente de conselho exige estudo e treinamento intencionais e contínuos. Líderes, incluindo presidentes de conselho, mesmo aqueles que nasceram com dons de liderança, devem se comprometer com o desenvolvimento de suas habilidades. Benjamin Franklin é creditado com a observação de que “ao falhar no preparo, você está se preparando para falhar”.11 Os presidentes dos conselhos devem abordar a nomeação como um chamado ao desenvolvimento e a uma busca ativa de treinamento técnico.

As responsabilidades típicas de presidente de conselho que podem ser novas experiências para os líderes iniciantes e, portanto, requerem desenvolvimento, incluem:

  • parceria com líderes educacionais (Associação/União/Divisão/diretores de Educação da Associação Geral; diretores/presidentes de escolas; uma variedade de educadores – professores universitários e outros líderes educacionais, incluindo diretores ou gerentes acadêmicos e financeiros, líderes de serviços estudantis e capelães);
  • servir como porta-voz da organização aos constituintes e à mídia;
  • fornecer apoio e comentário construtivo aos administradores educacionais;
  • participar de eventos comunitários como embaixador da instituição ou escola;
  • participar com os administradores educacionais em visitas formais aos principais doadores;
  • traçar o caminho para a captação de recursos;
  • tornar o serviço de liderança do conselho uma verdadeira prioridade.12

Conteúdo para programas de desenvolvimento de presidentes de conselhos

Quando questionados sobre o conteúdo dos programas de desenvolvimento de conselhos, os presidentes expressaram o desejo de aprender mais sobre: (1) como o orçamento institucional é organizado, (2) o papel do conselho no planejamento estratégico e na formulação de políticas, (3) os procedimentos de uma reunião formal de conselho e (4) os papéis e responsabilidades de gestão dos membros do conselho. Eles também pediram para que sua própria organização e instituição lhes oferecesse mais treinamento e preparação para um serviço eficaz.13

O estudo de Harrison e Murray sobre características percebidas de presidentes eficazes e ineficazes identificou habilidades e práticas para o desenvolvimento de presidentes de conselho que incluíam: (1) habilidades de simplificação, (2) habilidades de desenvolvimento de equipe para construir a coesão da diretoria, (3) habilidades de colaboração, 4) habilidades de resolução de conflitos, (5) estratégias de motivação inspiradora, (6) habilidades para desenvolver uma parceria de trabalho com a liderança acadêmica e (7) habilidades para criar visão e direção.14

Teorias filosóficas e resultados de pesquisas são consistentes em relação aos comportamentos e características de presidências de conselho eficazes. Vários especialistas identificaram responsabilidades e conhecimentos necessários e habilidades que são semelhantes.15 Eles descrevem consistentemente sete a dez características operacionais de uma gestão estrategicamente eficaz. Isso implica certas responsabilidades e características definidas para os presidentes de conselho, que devem garantir a composição adequada, o foco estratégico e as relações internas e externas do conselho. Esses requisitos, portanto, apresentam imperativos para a educação e a formação de presidentes de conselho em atuação e em potencial.

Apresentamos aqui 10 atributos fundamentais que combinam descobertas da literatura profissional com ideais bíblicos e insights proféticos para uma liderança de sucesso nos conselhos. Essas declarações definem os princípios comportamentais exigidos para o papel de presidente de conselho. Elas são inspiradas especificamente na literatura sobre as características e os hábitos de conselhos altamente eficazes,16 elementos de gestão bem-sucedida do conselho,17 e modelos eficazes de presidente de conselho.18

Dez características de presidentes efetivos de conselhos

1. O presidente de conselho garante uma cultura de inclusão na diretoria.

Conselhos de educação eficazes são diversificados na sua composição e buscam incluir uma variedade de atributos pessoais e profissionais em seus membros. O presidente assegura que todos os membros do conselho estejam bem informados e participem ativamente dos deveres atribuídos ao conselho, trazendo suas várias perspectivas e capacidades para exercer seu trabalho. Administrar a composição de alguns conselhos confessionais pode ser difícil porque os estatutos e regulamentos de muitas instituições da igreja designam membros do conselho como ex officio, isto é, com base na posição administrativa na organização mantenedora, o que deixa pouca flexibilidade para exercitar a criatividade na formação da composição do conselho. Nessas circunstâncias, os presidentes de conselho podem solicitar o envolvimento de pessoas que não sejam membros eleitos da diretoria para servir periodicamente como consultores e conselheiros a fim de tornar o conselho mais diversificado.

2. O presidente do conselho inspira e lidera a diretoria na implementação das melhores práticas relacionadas aos princípios fiduciários básicos.

Para atingir esse objetivo, além de fornecer as informações necessárias, o presidente do conselho administra o tempo para obter eficiência e produtividade máxima em seu trabalho de: (1) preservar a missão, os valores e a qualidade da instituição; (2) manter a saúde financeira e a segurança física da instituição; (3) supervisionar o credenciamento da instituição e garantir seu cumprimento estatutário; e (4) esclarecer e promover constantemente o propósito único da instituição. O presidente deve ter uma visão macro da instituição/escola e ser visionário em sua perspectiva de definir sua direção e visão estratégicas.

3. O presidente do conselho cultiva uma relação saudável com o presidente, vice-reitor ou diretor da instituição ou escola.

Sob a liderança de seu presidente, o conselho educacional eficaz se associa à administração do campus ou da escola. Essa relação “é provavelmente a mais importante parceria no ensino superior [em todos os níveis] porque, em conjunto, o presidente do conselho e o presidente geral [ou diretor] lideram o conselho na definição de suas responsabilidades, estabelecendo a direção estratégica da instituição e garantindo que o conselho opere em um nível político.”19 O presidente deve cultivar o relacionamento através de uma comunicação franca e regular e de reuniões de apoio mútuo com o gerente ou diretor geral. Essas interações proporcionam ao presidente do conselho os insights necessários para direcionar a cultura e entender as necessidades da instituição/escola, além dos vislumbres episódicos da vida da instituição proporcionados pelas visitas às reuniões da diretoria.

4. O presidente lidera o conselho na seleção e habilitação de comissões apropriadas para facilitar seu trabalho.

A responsabilidade do presidente do conselho é garantir um sistema de comissões que seja bem estruturado em termos de número, composição de membros e tarefas designadas para lidar com as responsabilidades do conselho. Essa estrutura é vital para a eficácia e eficiência do conselho. As reuniões permanentes do conselho normalmente são pontos iniciais das discussões e atividades e os principais condutores para a tomada de decisões.

Dentro desse sistema de comissões, o presidente do conselho garante a criação e a funcionalidade contínua de uma forte comissão de gestão, uma vez que o trabalho dessa comissão é parte integrante de todas as funções do conselho. Suas responsabilidades incluem nomeação de membros do conselho; orientação, educação e desenvolvimento do conselho; visão e planejamento estratégico, avaliações institucionais e do conselho; e monitoramento do alinhamento com estatutos e políticas. A comissão de gestão pode ser a única comissão dos conselhos escolares locais com responsabilidade por essas e outras funções da comissão.

5. O presidente do conselho de administração mantém consistentemente uma consciência dos fatores estratégicos de risco.

As instituições de ensino enfrentam inúmeros riscos em todos os níveis – sociais, políticos, econômicos e técnicos – em ambientes que muitas vezes ameaçam seu avanço estratégico. Instituições religiosas enfrentam desafios espirituais também. Dentro da responsabilidade do conselho pelo planejamento estratégico, o presidente, juntamente com o diretor escolar, envolve-se em pensamento estratégico constante como um “hábito duradouro de mente e ação”.20 Crucial para toda instituição ou escola é a habilidade do presidente do conselho de entender sua missão: estar consciente do passado, visualizar o futuro e antecipar ameaças que possam impactar negativamente a identidade e trajetória estratégica da instituição. Para obter sucesso nesse papel, o presidente do conselho deve recorrer ao discernimento e à sabedoria divinos, bem como a treinamento apropriado e consulta a uma variedade de especialistas.

6. A presidência lidera o conselho na supervisão da busca da instituição pela missão de qualidade acadêmica e fidelidade espiritual em seu currículo e atividades de ensino e aprendizagem.

Fundamental para todas as funções do conselho é a responsabilidade de seu presidente em direcionar o conselho e os parceiros da educação (presidente/diretor, corpo docente e funcionários e líderes educacionais da igreja) na identidade da instituição e na missão de ensino e aprendizado, serviço e vida no campus como principais prioridades. Para instituições terciárias, esse foco deve incluir bolsas de estudo e criatividade acadêmica e artística. Instituições de ensino baseadas na fé buscam propósito acadêmico e espiritual como uma missão integrada, e o presidente do conselho deve garantir que haja um foco de missão integrado. A fidelidade à missão é essencial para as instituições de ensino. No entanto, em uma ocasião ou outra, todas as organizações baseadas na fé enfrentam o distanciamento da missão.21 De fato, 95% das centenas de líderes cristãos pesquisados na Q Conference, em Los Angeles, em 2013, identificaram o “distanciamento da missão como uma questão desafiadora para organizações sem fins lucrativos baseadas na fé”.22 É certo que o grupo não ficou surpreso com a descoberta, porque esse problema é amplamente reconhecido, mas eles ficaram alarmados com o pouco que se faz para se proteger contra isso (ver Quadro 1).

7. O presidente deve liderar o conselho na supervisão da fidelidade espiritual da instituição, além de seus currículos e atividades de ensino e aprendizado, a fim de proteger e melhorar o caráter espiritual geral da instituição.

As escolas e instituições patrocinadas pela igreja devem refletir as crenças e valores de sua igreja mantenedora. O conselho, sob a liderança da presidência, deve determinar, juntamente com a organização mantenedora (para o ensino médio e fundamental, a Associação ou União local; para instituições de ensino superior, a União ou Divisão e seu eleitorado), se a escola/instituição será operada principalmente para os membros, esperando que eles componham a grande maioria das matrículas, ou se funcionará como uma escola/instituição de missão que recruta estudantes principalmente da população em geral, bem como aqueles que moram nas proximidades da escola. Em ambos os casos, o presidente deve liderar o conselho e a administração da escola/instituição em seu compromisso com as crenças e valores da igreja ao contratar professores e funcionários. Além disso, o conselho, sob a liderança do presidente, é responsável por garantir que a cultura, a atmosfera e as atividades da escola, dentro e fora do campus, sejam totalmente representativas das crenças e valores da igreja mantenedora.

8. O presidente do conselho tem a responsabilidade de abraçar e manter um compromisso de gestão compartilhada entre os membros do conselho.

O presidente efetivo de conselho reconhece que seus colegas de conselho, administradores escolares, professores e funcionários também são profissionais e devem ser respeitados como tal.23 Não há lugar para um líder “solitário” na gestão da educação. Embora o deva ser pessoalmente decisivo e orientado para a ação, ele deve estar sempre atento à força da equipe inclusiva e participativa. Para esse fim, o presidente deve conduzir os negócios do conselho de maneira aberta e inclusiva.

Um presidente de conselho de sucesso construirá trabalho em equipe e colaboração: (a) assegurando que as comissões do conselho funcionem sem problemas; (b) recorrendo a uma ampla gama de especialização individual na tomada de decisões, (c) considerando os múltiplos eleitores da escola, e (d) envolvendo as várias partes interessadas nos processos de decisão. Particularmente no ensino superior, a gestão compartilhada é um requisito absoluto. O corpo docente e a equipe de apoio, bem como os estudantes, devem estar envolvidos nas decisões relacionadas às atividades acadêmicas e às ocupações escolares, à vida no campus e ao planejamento. “Quando o presidente do conselho vem do mundo corporativo [ou da igreja] com pouco envolvimento na academia [...] é tentador ser diretivo.”24 Embora o estilo de liderança possa variar em diferentes situações, o presidente deve evitar que o conselho entre em modelos de gestão autoritária.

9. O presidente do conselho exige e pratica princípios de responsabilidade e transparência.

Os conselhos de educação são responsáveis perante seus eleitores e seus patrocinadores da igreja. O presidente do conselho tem a responsabilidade de proteger a relação de confiança implícita nesse encargo. Ética e integridade devem caracterizar a vida pessoal da presidência, bem como a do conselho e instituição ou escola.

Essa responsabilidade inclui, por exemplo, revisar o estatuto social da instituição pelo menos uma vez por ano, produzindo atualizações quando necessário; estruturar e gerenciar agendas de reuniões substanciais que evitem ser excessivamente roteirizadas e permitam discussões e perguntas abertas; e promover uma comunicação clara e frequente de duas vias com todos os parceiros e partes interessadas. Os presidentes de conselho devem estar cientes de que desafios para a eficácia e a responsabilidade do conselho, como desligamento, disfunção e má conduta, são ameaças sempre presentes – destes, o desligamento normalmente é a principal preocupação. O foco dos membros do conselho pode ser facilmente desviado de suas responsabilidades intermitentes porque as responsabilidades diárias exigem tempo e atenção. Mesmo os conselhos engajados correm o risco de entrar em modos disfuncionais de engajamento (ver Quadro 2). Uma má conduta do membro do conselho, incluindo comportamentos antiéticos, ilegais ou imorais, é uma ameaça à eficácia e credibilidade do conselho e obrigará seu presidente a iniciar uma ação de conselho para repreender ou remover o membro infrator.

10. O presidente do conselho deliberadamente cultiva e modela a integridade e as melhores práticas na liderança do conselho.

Os atributos básicos dos presidentes fortes incluem dedicação à missão, capacidade de alavancar o tipo certo de influência de maneira apropriada, habilidades de liderança corretas e uma perspectiva voltada para o futuro.25 O esboço de Legon dos traços específicos do presidente de um conselho altamente eficaz inclui o seguinte:

  • um sentimento de parceria com o chefe executivo [presidente ou diretor geral];
  • experiência na liderança de conselhos voluntários de organizações complexas;
  • o compromisso de focar o conselho e seus membros em questões que importam, em vez daquelas que não são de responsabilidade do conselho nem importantes para as metas estratégicas da instituição ou da escola;
  • uma familiaridade com os direitos das partes interessadas internas e externas, e a capacidade de representar o conselho para esses grupos; e
  • prontidão para ser a voz do conselho como defensor e narrador dos fatos para os principais eleitores externos, em coordenação com a instituição ou a liderança escolar.26

Em um estudo de 2015 da BoardSource, “Leading with Intent” (Liderando com Intenção),27 presidentes de conselho tiveram baixa frequência de envolvimento com a comunidade. Uma porcentagem muito baixa deles engajou-se em advocacia, falou com a mídia ou se reuniu com doadores atuais e potenciais de forma frequente. Os presidentes de conselho se beneficiariam adquirindo habilidades de liderança cruciais se praticassem a advocacia, buscassem patrocínio, se mantivessem doadores, relações com a mídia e engajamento com a comunidade.

Resumo e recomendações

A partir do momento em que os administradores de faculdades e universidades ou membros de conselhos escolares locais assumem seu lugar na mesa do conselho, precisam ter conhecimento sobre sua instituição ou escola, precisam entender seu papel e responsabilidades, estar cientes das habilidades necessárias para sua função e comprometer-se com o aprimoramento dessas habilidades e trabalho em equipe. No entanto, muitos presidentes de conselho (e membros) sentem que não estão preparados adequadamente para esse papel.28

O grupo constituinte e a organização mantenedora da instituição devem assumir a responsabilidade de fornecer e exigir estudo e treinamento do presidente. À medida que surgem oportunidades, essas mesmas entidades devem encorajar e/ou apoiar os presidentes de conselho em sua busca por educação formal e treinamento de outras fontes autosselecionadas.

As organizações da igreja deveriam estabelecer sistemas de preparação formal para o presidente do conselho e, quando possível, incluir um amplo planejamento de sucessão para desenvolver possíveis líderes de conselho. Idealmente, deve haver uma lista de candidatos a presidente que sejam identificados e preparados para a liderança bem antes de sua nomeação. Isso é difícil se a igreja costuma nomear líderes eclesiásticos para presidir seus conselhos de educação. Contudo, os eleitores e a liderança da igreja podem incluir o treinamento de presidentes de conselho em seus programas gerais de desenvolvimento de liderança e podem fornecer orientação e treinamento específico que abordem tópicos necessários à medida que os presidentes assumem o papel e durante seu mandato. Workshops informais, incluindo webinars e outros recursos da internet, e livros e artigos sobre tópicos relevantes compartilhados on-line podem ser usados em maior grau.

Pesquisas e dados circunstanciais indicam que, muitas vezes, embora esses recursos on-line estejam disponíveis, a maioria dos presidentes não acessa a internet, workshops, livros ou outros recursos que poderiam ajudar a prepará-los para seu papel (ver Quadro 3). Talvez isso se deva à baixa prioridade concedida ao trabalho do conselho concorrendo com as muitas outras responsabilidades urgentes que muitos presidentes devem exercer em suas tarefas em tempo integral. Somos lembrados de que “é privilégio de todos os que desempenham responsabilidades na obra do evangelho serem aptos a aprender na escola de Cristo”.29 Por essa razão, o preparo de presidentes de conselho deve se tornar prioridade entre os próprios presidentes de conselho, e as organizações empregadoras da igreja e os eleitores devem procurar ativamente oferecer educação e treinamento que encorajem e fortaleçam aqueles que lideram as escolas adventistas.


Este artigo foi revisado por pares.

Ella Smith Simmons

Ella Smith Simmons, EdD, atua como vice-presidente-geral da Associação Geral dos Adventistas do Sétimo Dia, em Silver Spring, Maryland, Estados Unidos. Ela obteve seu doutorado na Universidade de Louisville (Kentucky, Estados Unidos) com ênfase em Administração e Sociologia e Política de Educação. A Dra. Simmons serve como presidente do Conselho Internacional de Educação Adventista do Sétimo Dia e vice-presidente do Conselho Internacional de Educação Ministerial e Teológica e presta assessoria profissional e espiritual aos Departamentos de Educação e Ministérios da Mulher e, em uma função associada, aconselha os Departamentos da Escola Sabatina e do Ministério Pessoal da Associação Geral. Anteriormente, ela serviu como reitora na Universidade La Sierra, em Riverside, Califórnia; vice-presidente de Assuntos Acadêmicos da Oakwood College (agora universidade), em Huntsville, Alabama, Estados Unidos; reitora associada da Escola de Educação da Universidade de Louisville, onde foi titular; e presidente do Departamento de Educação da Universidade do Estado de Kentucky.

Citação recomendada:

Ella Smith Simmons, “Dez encargos para o presidente de conselho educacional de hoje,” Revista Educação Adventista 81:1 (Janeiro–Março, 2019). Available at https://jae.adventist.org/pt/2019.81.1.3.

NOTAS E REFERÊNCIAS

  1. Alexandra Dawn, Cornerstone of the Board: The Non-Executive Chairman - Offering New Solutions (Washington, D.C.: Spencer Stuart, 2008), 1. Disponível em: https://www.spencerstuart.com/~/media/pdf%20files/research%20and%20insight%20pdfs/cornerstone-of-the-board-the-nonexecutive-chairman_21jan2008.pdf.
  2. Ibid.
  3. Ann Allen e Michael Mintrom, “Responsibility and School Governance,” Educational Policy 24:3 (maio de 2009):439-464.
  4. The General Conference of Seventh-day Adventists, Working Policy of the General Conference of Seventh-day Adventists, 2018-2019 Edition (Nampa, Idaho: Pacific Press, 2018), 301.
  5. Ibid., p. 308-321; 327-331.
  6. Debra Beck et al., “Voices of Board Chairs: A National Study on the Perspectives of Nonprofit Board Chairs,” Nonprofit Quarterly (12 de outubro de 2016). Disponível em: https://nonprofitquarterly.org/2016/10/12/voices-board-chairs-national-study-perspectives-nonprofit-board-chairs/.
  7. Ibid.
  8. John F. Kennedy, “Remarks Prepared for Delivery at the Trade Mart in Dallas, Texas” (22 de novembro de 1963 [Undelivered]). John F. Kennedy Presidential Library and Museum. Disponível em: https://www.jfklibrary.org/archives/other-resources/john-f-kennedy-speeches/dallas-tx-trade-mart-undelivered-19631122.
  9. Bíblia Sagrada. Versão Almeida Revista e Atualizada. Todos os direitos reservados.
  10. Ellen G. White, Gospel Workers (Washington, D.C.: Review and Herald, 1915):92-96.
  11. Benjamin Franklin, quoted in Jeffrey B. Trammell, Effective Board Chairs: A Guide for University and College Chairs (Washington, D.C.: Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 2016):19.
  12. Jennifer Chandler, “How to Be a Rockstar Board Chair,” National Council of Nonprofits (17 de julho de 2017). Disponível em: https://www.councilofnonprofits.org/thought-leadership/how-be-rockstar-board-chair.
  13. The Association of Governing Boards of Universities and Colleges (AGB), “What Board Members Say about Trustee Education,” Trusteeship Magazine 21:1 (janeiro/fevereiro de 2013). Disponível em: https://agb.org/trusteeship-article/what-board-members-say-about-trustee-education/.
  14. Yvonne Harrison e Vic Murray, “Perspectives on the Leadership of Chairs of Nonprofit Organization Boards of Directors: A Grounded Theory Mixed-method Study,” Nonprofit Management & Leadership 22:4 (verão de 2012):411-437.
  15. Vários especialistas escreveram sobre comportamentos e características de presidentes de conselhos eficazes. Sobre o papel e as responsabilidades do presidente do conselho, ver Ron Hill e Chris James, “An Analysis of the Role and Responsibilities of Chairs of Further Education College and Sixth-form College Governing Bodies in England,” Educational Management Administration and Leadership 45:1 (Agosto de 2015):57-76; sobre os efeitos das expectativas do presidente sobre o seu desempenho, ver Stephen R. Block e Steven A. Rosenberg, “Women and Men as Board Chairpersons: Their Acceptance/Rejection of Eighteen Expectations Described in the Nonprofit Literature,” Journal for Nonprofit Management 16:1 (2013):33-45; sobre a estrutura da liderança de conselhos, ver David F. Larcker and Brian Tayan, “Chairman and CEO: The Controversy Over Board Leadership Structure,” Stanford Closer Look Series (junho de 2016). Disponível em: https://www.gsb.stanford.edu/sites/gsb/files/publication-pdf/cgri-closer-look-58-independent-chair.pdf; sobre hábitos de conselhos eficazes, ver Rick Legon, “The 10 Habits of Highly Effective Boards,” Trusteeship Magazine 22:2 (março/abril de 2014): https://www.agb.org/trusteeship/2014/3/10-habits-highly-effective-boards; sobre o papel do presidente, ver Jeffery B. Trammell, Effective Board Chairs: A Guide for University and College Chairs e Jeremy Barlow, “What is the Role of the Board Chair?” Board Effect (20de março de 2016): https://www.boardeffect.com/blog/role-of-the-board-chair/.
  16. Legon, “The 10 Habits of Highly Effective Boards.”
  17. Trammel, Effective Board Chairs: A Guide for University and College Chairs.
  18. Ibid.
  19. Theodore Long et al., “The President-Board Chair Relationship: Making It Work, Making It Count,” Trusteeship Magazine 22:6 (novembro/dezembro de 2014). Disponível em: https://agb.org/trusteeship-article/the-president-board-chair-relationship-making-it-work-making-it-count/.
  20. Larry D, Shinn, Strategic Thinking and Planning in Higher Education: A Focus on the Future (Washington, D.C.: Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 2017).
  21. Peter Greer et al., Mission Drift: The Unspoken Crisis Facing Leaders, Charities, and Churches (Minneapolis, Minn.: Bethany House, 2014):15, 23.
  22. Ibid., 20, 21.
  23. David Rubenstein e Richard Riddell, “Board Chairs and Board Professionals: Partners in Governance,” Trusteeship Magazine 22:1 (janeiro/fevereiro de 2014). Disponível em: https://agb.org/trusteeship-article/board-chairs-and-board-professionals-partners-in-governance/.
  24. Lyn T. Chynoweth, “Shared Lessons about the Board Chair’s Challenges,” Trusteeship Magazine 19:3 (maio/junho de 2011). Disponível em: https://agb.org/trusteeship-article/shared-lessons-about-the-board-chairs-challenges/.
  25. Trammell, Effective Board Chairs: A Guide for University and College Chairs, p. 6, 7.
  26. Legon, “The 10 Habits of Highly Effective Boards,” p. 5, 6.
  27. BoardSource, Leading with Intent: A National Index of Nonprofit Board Practices (Washington, D.C.: BoardSource, 2015):4, 5. Disponível em: https://leadingwithintent.org/wp-content/uploads/2017/11/LWI-2017.pdf.
  28. AGB, “What Board Members Say about Trustee Education,” Trusteeship Magazine.
  29. Ellen G. White, Principles for Christian Leaders (Nampa, Idaho: Pacific Press, 2018):79.