Stratégies de leadership et planification stratégique en temps de crise et au-delà

Ma préoccupation première, lorsque j’ai été nommé surintendant des écoles, fut de comprendre ce qui marchait et ce qui ne marchait pas dans les écoles de la fédération. Ce n’était absolument pas un secret que les écoles primaires de ma fédération diminuaient en nombre et en effectifs. Ainsi, lors d’une réunion avec les équipes dirigeantes de toutes les écoles, j’ai posé cette question : « En tant qu’équipe d’éducateurs, quelles sont les choses que vous faites majoritairement sur vos campus respectifs ? »

Les réponses furent similaires à celles que j’avais entendues si souvent. Les directeurs se sentaient dépassés alors qu’ils essayaient de tout accomplir tout en ayant à répondre de manière cohérente aux crises quotidiennes. Ils dirent, par exemple, « nous sommes occupés à des réunions, à gérer le personnel, à essayer d’équilibrer le budget ; à répondre aux étudiants, aux parents et aux parties prenantes, et à augmenter le nombre d’inscriptions. »

Puis, je leur ai posé ma seconde grande question : « Est-ce que cela fonctionne pour vous ? » À nouveau, la réponse était comme celles que j’entends couramment dans des environnements organisationnels similaires : « Euh… en quelque sorte, mais pas aussi bien que nous le souhaiterions. Il est frustrant de mettre tant d’effort à tant de choses avec si peu de résultats positifs. »

Mon dialogue avec les directeurs scolaires s'est développé dans un déversement sincère de frustration. Les directeurs ont parlé avec sincérité, leurs voix décrivant des efforts avortés, des priorités mal placées, un soutien financier inadapté et des lignes d'autorité et de responsabilité floues. J’en concluais que le problème était de se fixer sur ce qui était fait plutôt que sur comment les choses avaient été faites. Dans de nombreux cas, les dirigeants institutionnels sont des généralistes – ils font beaucoup de choses mais ils manquent de spécificité d’objectif. Les généralistes sont nécessaires. Il est essentiel de gérer les opérations quotidiennes d’une institution, surtout si le personnel de soutien est limité. De cette façon, de nombreux généralistes se retrouvent à régler des problèmes, éteindre des feux et éviter des crises. Mais cela n’est pas la même chose que le leadership stratégique.

Le renouvellement de l'éducation passe par une approche de leadership

Pour que se produise le renouvellement de l’éducation, il faut passer de l’approche généraliste à une approche plus stratégique. Si le généraliste peut gérer les crises immédiates et à court terme, il ne peut pas répondre de manière adéquate aux différentes demandes du paysage éducatif adventiste moderne. Quand les directeurs scolaires n’adoptent pas une approche stratégique, ils se sentent inefficaces en dépit de leur consécration et de leurs efforts acharnés.

Alors que chaque directeur pourrait devenir un leader stratégique, la formation qu'ils reçoivent constitue une grande partie du défi à relever pour atteindre cet objectif. En effet, la plupart d’entre eux ont été formés à être des généralistes plutôt que des leaders stratégiques¹. Pour être un leader stratégique, il faut reconnaître que les temps ont changé et agir en conséquence – et déterminer si cela nécessite des pas de géant ou des actions progressives. Les leaders stratégiques doivent trancher et dépasser l'ambigüité, le flou et l'imprécision. Ils comprennent et communiquent les réalités institutionnelles, développent des domaines d'intervention et alignent les ressources pour la réalisation des objectifs.

Quand objectifs et priorités s’embrouillent, généralement dans l’application de l’approche généraliste, ceux qui essaient de remplir la mission de l’institution deviennent moins concentrés et inefficaces. Malheureusement, cela peut aussi se produire quand un leader a une grande vision mais n’arrive pas à la communiquer. Ainsi, il faut plus de corrélation entre la vision, la communication et les décisions clés.

Cet article explore les éléments associés avec le renouvellement de l’éducation adventiste par la réflexion stratégique. Il se concentre sur le leadership stratégique dans les institutions d’apprentissage adventistes et les caractéristiques qui correspondent à cette approche. L’éducation adventiste bénéficie significativement quand un leadership stratégique et une approche réflexive sont mis en place.

Un renouvellement de l’éducation – définition

On peut définir le renouvellement éducatif en ces termes : c’est « procurer à tous les étudiants la meilleure éducation afin qu’ils puissent saisir les occasions de réussir dans la voie qu’ils ont choisie »². Celui-ci inspire des environnements de travail et d’apprentissage positifs, facilite la coopération entre les éducateurs, et augmente les opportunités de grandir et d’apprendre pour les étudiants, les enseignants et le personnel.

Signification du renouvellement éducatif

Un des besoins les plus urgents des temps modernes est le renouvellement de l’éducation. L’éducation perd son sens si les étudiants n’ont pas une expérience permanente d’apprentissage de nouvelles compétences transférables et de concepts pertinents. Cette réalisation doit inciter les administrateurs scolaires à identifier les multiples éléments interreliés qui ont besoin d’être modifiés.

Parmi les éléments nécessaires au renouvellement éducatif, il y a l’accent à mettre sur la façon dont les gens apprennent et sur la façon dont le cerveau humain fonctionne. Les apprenants devraient acquérir l’aptitude d’établir des valeurs, des compétences et des attitudes qui, avec le temps, renforceront leurs compétences³. La société moderne est entrée dans l’ère de l’information ce qui a créé de nouveaux outils qui améliorent et facilitent les processus d’apprentissage ; par contre, ces outils exigent que les gens acquièrent leurs connaissances de façon très différente que par le passé. Par exemple, ces outils peuvent permettre aux apprenants de joindre d’autres apprenants virtuellement et d’accéder à du matériel pédagogique en provenance de diverses parties du monde grâce à des systèmes de gestion tels que Blackboard, Moodle, Canvas ou une autre des multiples plateformes existantes. Il en résulte que certaines des pratiques d’apprentissage traditionnelles sont maintenant obsolètes et que de nouvelles ont vu le jour.

Éléments de stratégie

La plupart des gens conçoivent le leadership comme un ensemble particulier d’actions et de décisions suivies dans les institutions⁴. Cependant, le concept de leadership stratégique offre une base fiable pour les quatre éléments qui développent son sens global⁵. Selon Davies, premièrement, le leadership stratégique adopte une vision plus globale en utilisant des tendances et des données agrégées plutôt que de dépendre sur des détails désagrégés et des données aléatoires. Deuxièmement, la stratégie met l’accent sur des objectifs opérationnels à long et moyen terme plutôt qu’à court terme. Troisièmement, le leadership stratégique aide les parties prenantes à considérer la stratégie comme une perspective nécessaire, et il fait du raisonnement stratégique le centre de leur attention et culture. Finalement, la stratégie est plus importante pour réaliser la vision que l’on pense généralement⁶.

Le rôle de la stratégie dans la pérennité des écoles adventistes

Avec une orientation adéquate, des stratégies appropriées devraient permettre de relever les défis importants qui confrontent les institutions éducatives adventistes. Il faut veiller à ce qu'elles soient pertinentes tout en restant fidèles à la mission du cadre philosophique de l’éducation adventiste, celle-ci étant centrée sur Dieu et basée sur la Bible, orientée pour le service et dirigée vers le royaume. L’éducation adventiste est radicalement différente des approches séculières parce qu’elle est ancrée dans la divinité – le caractère de Dieu, ses objectifs, et le but ultime de la rédemption de l'humanité⁷. Dans un tel contexte, chaque jeune est vu comme étant créé à l’image de Dieu et un candidat pour le ciel.

Les défis à relever pour atteindre ces objectifs sont aggravés par l’émergence de la globalisation, la technologie, et une pandémie qui a profondément changé la façon de penser des apprenants. Ces défis découlent d'instabilités liées aux performances des écoles, telles que les inscriptions, les variables financières, et le moral à zéro des enseignants et du personnel. L’absence de leadership stratégique est l'un des nombreux facteurs à l'origine de ces défis.

Lautoka a constaté que le leadership stratégique est un facteur déterminant du renouvellement éducatif en raison de son impact positif sur l’apprentissage des étudiants et le moral des enseignants et du personnel⁸, et de ce fait, il améliore la performance globale des écoles, des enseignants et des étudiants. Cela est encourageant quand on considère les défis de l’éducation adventiste. Par contre, de tels accomplissements ne peuvent être atteints que si l’on crée des agendas stratégiques à court terme pertinents ainsi que des plans de développement durable à long terme. Les recherches montrent que le défaut d’établissement de plans stratégiques à long terme diminue la viabilité de l’efficacité à court terme⁹. Le concept est en contradiction avec les hypothèses sociétales habituelles qui pensent que l’efficacité à long terme découle des plans à court terme plutôt que l’inverse. Le but est la durabilité.

Il n’est pas idéal de mettre en place et de gérer des opérations à court terme dans un environnement qui a besoin de se préparer à fonctionner avec des stratégies à long terme. Également, les établissements d’éducation peuvent souffrir de difficultés insoutenables lors de la mise en œuvre de plans à long terme si l’inefficacité des plans à court terme les pousse dans davantage de crises. Ainsi, dans les secteurs éducatifs, des stratégies à long terme efficaces doivent être complémentaires à l’efficacité à court terme et vice versa.

La réflexion stratégique

Les administrateurs scolaires ont besoin de créer des stratégies qui allient le leadership stratégique et le réflexion stratégique¹⁰. Les recherches montrent que se concentrer seulement sur un leadership stratégique est une façon très limitée de définir le champ d’application de n’importe quelle stratégie. La planification stratégique fonctionne en tandem avec la réflexion stratégique. Il en résulte que les administrateurs scolaires qui valorisent ce genre de pensée vont grandement améliorer le processus et les aboutissements du renouvellement éducatif. Par exemple, Davies a dit que la planification stratégique est fortement critiquée en tant qu’outils de gestion parce qu’elle est réductionniste, prévisible et linéaire¹¹. Les administrateurs scolaires devraient encourager les conversations stratégiques sur les offres et les tendances du programme éducatif au sein de l’environnement d’apprentissage et autres domaines. De telles conversation peuvent aider à penser de façon stratégique et favoriser le soutien aux objectifs à long terme par le biais des idées générées.

Opérationnaliser la réflexion stratégique

Les discussions évoquées ci-dessus ont revu les définitions des éléments associés au rôle de la stratégie et de la réflexion stratégique. Bien qu’il soit essentiel de comprendre ces liens dans notre réflexion sur l’objet de cet article, il faudrait noter qu’une stratégie doit être rédigée en tenant compte de la recherche, des meilleures pratiques et des principes moraux. Elle doit se traduire en actions mesurables et corrélées. Ces éléments doivent être en place pour que les stratégies soient efficaces et restent pertinentes car les études montrent qu’il n’est possible de réaliser les changements voulus que si l’on s’est engagé dans ces processus¹².

La réflexion stratégique comprend la planification intégrée, le traitement, et l'adhésion à une vision commune au sein de l'organisation. L’ensemble de ces actions peut effectuer des changements fondamentaux aux paradigmes actuels de leadership dans les instituions adventistes. Par exemple, la façon dont les réunions administratives aux niveaux supérieurs de gouvernance sont menées devraient être clairement différente de la façon dont les réunions opérationnelles sont tenues. Ainsi, la réflexion stratégique opérationnelle devrait se manifester dans des efforts délibérés d’atteindre des buts spécifiques.

Selon Petersen, cinq principes – perspicacité, concentration, alignement, exécution et renouvellement – sont associés aux processus stratégiques. Nous discutons de chacun ci-dessous¹³.

• La perspicacité fait référence à la capacité des gens à donner un sens à leur environnement et à comprendre ses effets sur leur organisation et la façon dont ils envisagent l'avenir.
• La concentration répond à la nécessité pour les individus de se concentrer sur le choix des bonnes choses aux bons moments et évalue les actions souhaitables et réalisables nécessaires pour achever leur mise en œuvre.
• L’alignement est la tâche essentielle qui consiste à faire correspondre les compétences des personnes au sein d'une organisation avec les tâches nécessaires pour garantir l'exécution du plan stratégique¹⁴.
• L’exécution décrit la rapidité et l’efficacité d’une organisation ou d’un individu à mettre en place les procédures de leadership stratégique au sein de la structure organisationnelle.
• Enfin, le renouvellement vise à déterminer comment les parties prenantes de l'organisation (les administrateurs scolaires et le personnel enseignant) peuvent revoir l'objectif de l'institution après avoir tiré des enseignements du processus stratégique.

Kaplan et Norton ont utilisé des principes comme ceux énumérés plus haut pour définir le processus de concrétisation des stratégies en actions¹⁵. Selon eux, cinq étapes doivent être franchies pour accomplir ce but.

La première étape implique la concrétisation d’une stratégie en termes opérationnels. Elle aborde aussi la capacité d’une organisation ou d’un individu de mettre en œuvre les stratégies désirées. La seconde est d’aligner l’organisation sur la stratégie. C’est un des domaines les plus difficiles du processus parce qu’il implique de changer l’état d’esprit des parties prenantes pour qu'elles ne se focalisent plus sur ce qui est arrivé dans le passé, mais qu'elles adoptent une nouvelle orientation stratégique. La troisième étape est de faire de la stratégie l'objectif et le guide du travail de chacun et les indicateurs de performance correspondants. Cela garantit que la stratégie a été incorporée tant opérationnellement que stratégiquement et que l’environnement est préparé au genre de dialogue nécessaire pour façonner les comportements futurs. La quatrième étape est de faire que la stratégie devienne un processus permanent, en veillant à ce qu’elle soit réexaminée et renforcée au moyen de plans de développement et d'examens fréquents. L’étape finale est la mobilisation stratégique du changement par les leaders scolaires, les éducateurs et tous ceux qui sont touchés par les plans. Cette étape aide les administrateurs du secteur éducatif à rester sur le qui-vive, attentifs aux menaces et opportunités qui affectent la mise en place de la stratégie et à s’assurer qu'ils démontrent leur engagement à l'égard de la stratégie, de sa mise en œuvre et des personnes qui en bénéficient.

La discussion ci-dessus montre que transformer les stratégies en actions est un processus détaillé sujet à de multiples facteurs. Les compétences de leadership stratégique étant essentielles au succès du renouvellement éducatif, les cadres supérieurs doivent posséder les aptitudes pour garantir le succès à chaque étape du processus de mise en œuvre. Dans la section suivante, nous discuterons de l’importance d’avoir les compétences de leadership nécessaires, avec une analyse des styles de leadership en général, tout en insistant sur le leadership stratégique.

Caractéristiques d’un leader stratégique

Un des sérieux défis associés au leadership est l’identification des différences entre les leaders stratégiques et d’autres bons leaders (voir l’encart « Caractéristiques des leaders stratégiques » à la page…). Les leaders stratégiques utilisent une planification à long terme pour jeter un regard sur l'avenir de la durabilité et de la croissance d’une organisation, et ils ont les aptitudes pour faire participer les autres à l'élaboration et à l'innovation de processus permettant d'atteindre ces objectifs. Ces individus sont souvent vus comme étant des leaders transactionnels, transformateurs et charismatiques¹⁶. D’autres styles de leaderships ont aussi leur place – par exemple, les leaders généralistes ou opérationnels qui excellent dans la gestion, le suivi et l’exécution des opérations au jour le jour¹⁷—et cela particulièrement dans les écoles plus grandes où les responsabilités peuvent exiger un cloisonnement. Cependant, le leadership stratégique est plus souvent nécessaire dans notre société moderne étant donné que les genres d’activités d’apprentissage exigées dans les écoles et celles qui sont en forte demande sur le marché du travail sont à la croisée des chemins et redéfinies au quotidien. Le renouvellement de l’éducation dans l’éducation adventiste exige des leaders stratégiques qui peuvent évaluer clairement l’état courant de leurs écoles et élaborer des solutions aux questions suivantes :

1. Quels sont les enjeux du paysage éducatif actuel relatifs au champ d'application et à la mission de l’éducation adventiste ? Comment l’école remplit-elle sa responsabilité d’intégrer la foi à l’apprentissage ?
2. Quels sont les nouveaux types d’offres de cours que les éducateurs adventistes devraient présenter pour améliorer les futurs processus d’apprentissage ?
3. Quelles sont les exigences individuelles et au niveau de l’organisation ou de l’institution (autorisation d'exercer et certification) nécessaires pour faciliter les acquis de l’apprentissage pour la formation et l’employabilité futures ?
4. Comment les administrateurs adventistes devraient-ils réorganiser la culture, le climat et les caractéristiques organisationnels pour les adapter aux nouvelles recherches sur les meilleures pratiques et les tendances en matière d'apprentissage des étudiants ?

Ces questions suggèrent un point de départ fiable pour le façonnement du renouvellement de l’éducation parce que la gestion des processus d’apprentissage doit être à la fois stratégiquement motivée et tournée vers l’avenir. Selon Kapur, les leaders stratégiques doivent avoir la capacité de guider leurs groupes ou leurs organisations dans le cadre d’un processus de changement important¹⁸. Plus spécifiquement, les leaders dans les institutions éducatives sont responsables de diriger leurs équipes et les parties prenantes en utilisant des approches stratégiquement appropriées. Par exemple, les leaders, en collaboration avec d’autres parties prenantes éducatives – leaders des fédérations et des unions, conseils scolaires, personnel scolaire, parents et étudiants – se concentrent sur la mise en œuvre de leurs tâches, concevant des solutions pour des problèmes actuels, fournissant des données, prenant des décisions efficaces, et d’autres réalisations nécessaires pour collaborer dans la création d’un environnement d’apprentissage productif et d’une expérience globale. La discussion ci-après inclut les caractéristiques particulières qui devraient définir un leader stratégique.

Les leaders stratégiques sont capables de contextualiser et évaluer leurs environnements actuels et, en se basant sur ces actions, ils contestent le statu quo quand ils planifient pour l’avenir. Tout d’abord, cependant, ils doivent comprendre les paramètres contextuels de leurs institutions pour avoir une compréhension plus complète du présent tout en regardant, en même temps, vers l’avenir¹⁹.

La seconde caractéristique des leaders stratégiques est leur insatisfaction à l’égard des conditions quand les choses ne marchent pas bien. Ils ressentent le besoin d’amélioration au sein de leurs institutions et ils recherchent avidement un changement durable. Les leaders stratégiques cherchent constamment à transformer leur organisation pour passer à un statut différent en promouvant la réflexion et les approches stratégiques car ils sont insatisfaits des conditions actuelles.

La troisième caractéristique de tels leaders est la capacité de cartographier la croissance future et la position de leurs institutions. Les leaders stratégiques devraient développer la compréhension conceptuelle de l’avenir qu’ils désirent pour leur institution en créant une structure relativement concise mais compréhensible pour orienter les actions organisationnelles tout en poursuivant leurs objectifs. De plus, ils devraient avoir les capacités nécessaires pour déterminer les périodes critiques pour les transformations stratégiques dans le cadre de leur service²⁰. La discussion dans les premières parties de cet article montrait que le changement et la concrétisation des stratégies en actions sont des processus continus, mais certains objectifs sont assortis de délais, et ils seront des facteurs prédictifs significatifs de la réussite des processus globaux. On appelle de tels objectifs des points d'inflexion stratégiques²¹. Au cours de ces moments critiques, les leaders stratégiques posent des actions pertinentes comme aller dans de nouvelles directions, créer de nouvelles stratégies, et élaborer des buts nouveaux ou élargis.

Le cinquième élément utilisé pour définir ces leaders est la capacité de traduire des stratégies en actions au moyen de processus planifiés. Les processus planifiés devraient inclure trois principaux facteurs – orientation stratégique, intention et mise en œuvre²². Sur la base de la littérature déjà mentionnée dans cet article, l’orientation stratégique, l’intention et la mise en œuvre ne sont pas des compétences de leadership optionnelles – elles sont vitales dans le passage des stratégies aux actions.

Recommandations

Les recommandations suivantes, qui ne sont pas limitatives, esquissent quelques pistes conseillées que les leaders adventistes des institutions éducatives peuvent explorer et qui inspireront le renouvellement de l’éducation grâce au changement stratégique.

1. Une formation au leadership stratégique : Les leaders dans les institutions éducatives adventistes assument la responsabilité de faire participer les groupes de parties prenantes à la formation au leadership stratégique. Les cadres supérieurs dans ces groupes comprennent les leaders éducatifs aux divers paliers administratifs et les conseils institutionnels qui s’engagent à fournir une « campagne » d’éducation permanente à plusieurs niveaux afin d’engager les parties prenantes dans une réflexion stratégique. Cette campagne, bien que demandant beaucoup de temps, vaut l’investissement. Elle peut inclure, mais ne pas se limiter à, des publireportages (courtes vidéos qui peuvent être utilisées pour partager des points de la vision stratégique), des sessions de groupes de discussion, des séminaires professionnels stratégiques, des cours en ligne, une formation spécifique au département avec des accents stratégiques forts et directs.
2. Du personnel stratégique : Les leaders adventistes devraient faire preuve de perspicacité dans la sélection et la nomination d’un personnel qui a un état d’esprit et des compétences stratégiques pour servir l’institution. L’identification, le recrutement, la formation et le mentorat actifs de tels individus aideront à soutenir l’ensemble du processus, et à gagner l'adhésion de ceux qui pourraient être réfractaires au changement à la suite d’expériences antérieures. L’adhésion est essentielle à la planification des successeurs. Il faut aider ces individus — leaders et parties prenantes – à comprendre les cadres stratégiques et contextuels, après quoi ils peuvent créer des points de contrôle globaux et clairement définis sur le chemin du renouvellement éducatif stratégique.
3. Des centres de conversation stratégique : Les leaders dans les environnements éducatifs adventistes devraient engager un dialogue et des conversations sur la planification stratégique avec leurs parties prenantes à tous les niveaux. Il pourrait être envisagé de créer des « centres de conversation » où des discussions sur la stratégie en général et sur les stratégies spécifiques se déroulent et font partie du cheminement. Les centres de conversation s’apparentent aux groupes de réflexion parce qu’ils aident à guider l’alignement des connaissances et des politiques visant à atteindre les résultats souhaités pour les élèves, les enseignants, les plans à l'échelle du bâtiment pour l'installation physique de l'école, ou des plans pour l’avenir. Cependant, contrairement aux groupes de réflexion, les centres de conversations engagent toutes les parties prenantes. Par exemple, dans ma fédération, nous avons établi des communautés d’apprentissage professionnel (professional learning communities – PLC) où les enseignants de classes ou d’échelons similaires peuvent discuter ensemble et apprendre les uns des autres ce qui est pertinent et applicable à l’apprentissage dans la tranche d'âge pour guider la mise en œuvre stratégique.
4. Un leadership stratégique spirituel : Les plans pour le renouvellement éducatif et le leadership stratégique ne doivent pas ignorer ou exclure les questions spirituelles. Notre Leader en chef et notre Maître des maîtres a préconisé le renouvellement éducatif et un leadership stratégique spirituellement sain par le biais des principes inclus dans ses paraboles et ses enseignements. Matthieu 7. 24-27, bien qu’elle n’en soit pas la seule illustration, est probablement la référence la plus directe à la réflexion stratégique. Ces versets ancrent, encadrent et orientent la mise en œuvre d'une approche stratégique du leadership. L’enseignement de Jésus était stratégique et ciblé. Il était un leader stratégique qui donnait du sens à la réalité et établissait des priorités pour ses disciples, alors qu’il leur enseignait, avec une vision spécifique à l’esprit, à chercher et à sauver les perdus (Luc 19.10). « Venez à ma suite, et je vous ferai pêcheurs d’humains » (Matthieu 4.19, NBS)²⁴. Le Leader en chef et le Maître des maîtres utilisait perspicacité, concentration, alignement, exécution et renouvellement pour transmettre son message.
5. Une évaluation stratégique : Les leaders à tous les niveaux de la sphère éducative devraient être suffisamment audacieux pour se lancer dans une évaluation significative et stratégique qui peut être qualitative et/ou quantitative. Cela inclurait d’évaluer stratégiquement si la philosophie de l’éducation adventiste est suffisamment adoptée par le conseil d’administration, les équipes administratives et les parties prenantes clé qui occupent déjà une position stratégique. Ces évaluations peuvent être des examens entre pairs, des enquêtes appréciatives (un modèle de collecte de données²⁵) ou des évaluations descendantes et ascendantes dont les résultats seraient utilisés pour prendre des décisions transparentes et judicieuses.

Conclusion

La mise en place du leadership stratégique est la façon la plus fiable d’assurer le renouvellement et l’efficacité de l’éducation dans l’éducation adventiste contemporaine. Les leaders devraient posséder la capacité mais aussi l’engagement de créer les valeurs, les compétences et les attitudes qui permettront d'exploiter les éléments de la stratégie et, avec leurs équipes, de réaliser des résultats optimaux. En plus, pour faire face aux défis de la modernisation et de l’ère de l’information, les leaders doivent être prêts à changer et à s’adapter afin de réaliser le renouvellement de l’éducation adventiste.

Ces dernières années, certaines pratiques éducatives traditionnelles sont devenues caduques, et des approches alternatives ont émergé ou sont en train d’émerger. En ces temps, le changement est inévitable. Ainsi, les capacités d’un leadership stratégique sont essentielles pour garantir que les leaders et le personnel adoptent la réflexion stratégique afin de réussir le renouvellement qui permettra que l’on soit perçu comme étant « la tête et non la queue » (Deutéronome 28.23) et que l’on montre la voie en matière d’éducation.

Cet article a été revu par des pairs.

Greg Baldeo

Greg Baldeo, Ph.D., DSL, est surintendant des écoles pour la fédération du Nord-Est des adventistes du septième jour à Jamaica, New York, aux États-Unis. Il est titulaire d’un doctorat de l'université Regent de Virginia Beach, en Virginie, aux États-Unis. G. Baldeo est également titulaire de certifications professionnelles en administration des affaires, en leadership et efficacité organisationnels et en gestion. Pasteur consacré, il a été directeur de la jeunesse. Il a également été éducateur et administrateur dans des écoles primaires et secondaires et professeur de commerce, de communication et de religion à l'université Burman, en Alberta, au Canada.

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