Rodney A. Palmer

Instaurer une culture de la confiance :

un impératif pour un leadership scolaire efficace

Diriger une institution académique pendant une crise est éprouvant. En fait, la pandémie de Covid-19 a imposé aux dirigeants des établissements éducatifs des exigences extraordinaires. Cependant, des recherches ont montré que les leaders de l’éducation qui insistent de façon systématique sur une culture de la confiance ont beaucoup plus de facilité à obtenir la confiance de leurs équipes au cours d’une crise1. Les institutions où règne un niveau élevé de confiance ont une main-d’œuvre plus productive, un meilleur moral des employés, et un plus faible roulement du personnel2. Cependant, quand la confiance est brisée, le milieu de travail devient toxique, les employés sont stressés et fonctionnent en silos, la collaboration est faible, le moral et la productivité sont en baisse constante3.

Disons-le simplement : si le corps professoral et le personnel n’ont pas confiance dans les dirigeants de leur établissement, ni les uns ni les autres atteindront leur plein potentiel4. La confiance est donc « le ciment qui lie le leader à ses subordonnés et qui permet de faire progresser l'organisation et le leadership »5. Conscient du rôle fondamental que la confiance joue dans le leadership scolaire, je vais exposer les étapes que les leaders de l’éducation peuvent suivre pour instaurer une culture de la confiance qui leur permettra de diriger leur institution avec succès, et cela même en période de crise.

Les meilleures pratiques pour instaurer une culture de la confiance

Pour instaurer une culture de la confiance, les leaders d’institutions éducatives à tous les niveaux doivent placer dans leur boîte à outils de leadership quelques principes clés. Les meilleures pratiques suivantes permettront de favoriser une culture de la confiance entre les leaders des institutions scolaires et les membres du corps enseignant et du personnel.

Diriger avec intégrité

Pour instaurer une culture de la confiance, les leaders scolaires doivent diriger avec intégrité.  L’expert en leadership John C. Maxwell, signalant le lien étroit qui existe entre l’intégrité et la confiance, explique que « l’on n’instaure pas la confiance en en parlant. On l’instaure en obtenant des résultats avec une intégrité indéfectible et d’une manière qui démontre un réel engagement personnel envers ceux avec qui l’on travaille. Lorsque le caractère d'un dirigeant est fort, les gens lui font confiance, ils ont confiance dans sa capacité à libérer leur potentiel. Non seulement cela donne aux partisans de l’espoir pour l’avenir, mais cela favorise aussi une forte croyance en eux-mêmes et en leur organisation »6. Les leaders de l’éducation qui personnifient l’intégrité veillent intentionnellement à assurer une cohérence constante entre leurs paroles et leurs actions. Ils appliquent des principes moraux et éthiques solides quelle que soit la situation et ils n’ont pas de loyautés divisées. Pour que les leaders scolaires aient l’autorité de diriger, ils ont besoin de plus que d’un petit titre sur la porte de leur bureau. Ce n’est que lorsqu’ils font régulièrement preuve d’intégrité – honnêteté, fiabilité et crédibilité – que les leaders scolaires sont perçus par ceux qu’ils dirigent comme authentiques, crédibles et dignes de confiance. La recherche permanente sur le leadership a produit deux importants outils d’évaluation que les administrateurs scolaires peuvent utiliser pour mesurer leur intégrité en tant que leaders. L’un de ces outils est le Perceived Leader Integrity Scale (PLIS) développé par Craig et Gustafon qui évalue dans quelle mesure un leader se comporte de manière éthique7. Un autre outil est la Behavioral Integrity Scale (BIS) créée par Simons, Friedman, Liu et McLean-Parks qui évalue la cohérence perçue des actions et des paroles des dirigeants et la mesure dans laquelle ils tiennent leurs promesses8. Ces outils aideront les leaders scolaires à améliorer leurs niveaux d’intégrité personnelle et professionnelle, ce qui, en retour, favorisera un esprit de confiance dans l'ensemble de leurs institutions.

Créez une atmosphère permettant d'engager efficacement des conversations difficiles

En milieu de travail, il est inévitable d’avoir à engager des discussions difficiles. Ces échanges surgissent souvent d’une tension ou d’un mécontentement, et elles peuvent créer davantage de tension et de mécontentement. Si elles ne sont pas menées efficacement, elles peuvent facilement détruire de bonnes relations9. Les leaders scolaires doivent être équipés pour transformer ces interactions potentiellement désagréables avec leurs enseignants et le personnel, en occasions qui instaurent des niveaux de confiance plus profonds10. Le développement de la capacité à relever ces défis se traduira par une réduction du stress, par un renforcement de la confiance, de meilleures relations, moins de problèmes, un travail d’équipe plus efficace, une plus forte productivité, et de meilleures perspectives de carrière 11. Les études sur le leadership rapportent ce dicton populaire : les leaders devraient être durs avec les problèmes mais doux envers les gens12 quand ils abordent des sujets difficiles. Les personnes concernées doivent être préparées à l’avance à ces discussions, et une culture d’ouverture et de sensibilité doit être cultivée13. Les dirigeants scolaires doivent encourager une atmosphère où le corps enseignant et le personnel peuvent discuter honnêtement, clairement et directement « de questions brûlantes telles que l'équité de la charge de travail, l’évaluation des enseignants, l’enseignant peu performant, le racisme et la rémunération » et cela sans craindre de représailles de la part de leurs administrateurs14.

Les éducateurs apprendront à instaurer et à cultiver des environnements de confiance grâce à un accompagnement professionnel, un mentorat et des sessions de formation professionnelle qui entraînent à comment parler et écouter pendant ce genre de conversations. Il existe quatre types de conversations planifiées que les professionnels doivent apprendre à engager de manière cohérente. Elles devraient être présentées dans les sessions de formation et illustrées efficacement et fréquemment :

  1. Conversations de réflexion. Elles ne portent pas de jugement et permettent simplement au corps enseignant et au personnel de fournir des informations sur divers problèmes.
  2. Conversations de facilitation. Elles sont centrées sur les données et guidées par les conclusions qui pourraient être tirées de données disponibles sur une question précise.
  3. Conversations de soutien. Les administrateurs sont coachs et travaillent étroitement avec un enseignant ou un membre du personnel particulier pour l’aider à tirer des conclusions et trouver des réponses personnelles à ses problèmes.
  4. Conversations directives. Le leader scolaire fixe des attentes ou des conséquences très claires et fermes15.

La bonne manière de traiter les conversations difficiles aura pour résultat le respect mutuel et la confiance entre les leaders institutionnels, les enseignants et le personnel de soutien.

Responsabilisez votre équipe grâce à une gouvernance partagée

L’instauration de la confiance exige une équipe pédagogique engagée. Alors qu’ils cherchent à établir une base de confiance, les dirigeants scolaires devraient responsabiliser leur corps enseignant et leur personnel, et leur fournir des possibilités de développer leurs compétences de leadership. Ainsi que le suggère Huntoon « la responsabilisation produit une organisation saine, positive et en fin de compte réussie – une organisation dans laquelle il y a appropriation de la vision et confiance dans le leadership »16. Les écoles plus grandes pourraient envisager de mettre en place des équipes de direction ou des équipes d'enseignants. Généralement, les équipes de direction sont composées d’enseignants principaux de tous les niveaux et de toutes les matières et elles peuvent inclure des administrateurs et des membres du personnel comme les éducateurs spécialisés et les conseillers. Les participants peuvent se porter volontaires pour servir mais parfois ils sont affectés. Aussi, les objectifs sont déterminés en se basant sur la mission, la vision et les besoins de l’école. Pour faire partie de ces équipes, il faut notamment recevoir une formation professionnelle sur la façon d’offrir un soutien aux pairs au sein de l’école. Sur la base de cette formation, ces équipes mènent des activités de coaching, des séminaires de développement professionnel ou des initiatives communautaires17. Les équipes d’enseignants se concentrent plus sur des approches pédagogiques par niveau ou par matière. Dans les écoles plus grandes, ces équipes sont normalement désignées par le directeur pédagogique18. Qu’il s’agisse d’une équipe de direction ou d’une équipe d’enseignants, ces groupes fonctionnent sur la base d’objectifs et d’expériences partagées, et dans l’intention de faire progresser l’école ou l’institution19.

L’université du Maryland, Baltimore County (UMBC) nous donne un exemple pratique de la façon dont la confiance a été instaurée grâce à un processus de gouvernance partagée20. Au moyen d’un processus interactif et collaboratif auquel ont participé la direction de l'université, le conseil d’université, le personnel du conseil d’université et les associations étudiantes, cette institution a réussi à transformer sa culture. L’expérience de l’UMBC prouve que la responsabilisation bâtit la confiance, et que la meilleure façon pour les dirigeants pédagogiques de recevoir la confiance des gens est de faire eux-mêmes confiance aux autres, de déléguer les tâches et de faire de la place pour que leurs équipes développent leurs talents. Comme Freeman Hrabowski III, président de l’UMBS, le souligne, « une gouvernance partagée incarne un esprit de responsabilisation qui développe des alliés, des agents du changement, des champions et des innovateurs »21.

Cet exemple est celui d’une grande université publique, et les écoles et les établissements d’enseignement supérieur adventistes peuvent ne pas avoir nécessairement tous les groupes énumérés plus haut. Par contre, le point essentiel est qu’une gouvernance partagée construite par le biais de l’établissement de processus collaboratifs et interactifs est le fondement de l’instauration de la confiance. Les petites écoles ou les petites institutions devront s’adapter par rapport au nombre d’administrateurs, d’enseignants ou du personnel de soutien disponibles pour faire partie d’une équipe, mais le résultat sera quand même bénéfique pour le processus de collaboration et d’instauration de la confiance.

Félicitez votre équipe

En plus de responsabiliser le corps enseignant et le personnel, les dirigeants pédagogiques devraient aussi célébrer, en temps réel, leurs réussites et accomplissements par des cadeaux intangibles (reconnaissances verbales, messages de remerciement) et tangibles (bonus, récompenses spéciales). Comme le souligne à juste titre Wong (2020), « l’appréciation quotidienne produit un sentiment de communauté et aide les employés à se sentir émotionnellement en sécurité. Ainsi, si vous reconnaissez souvent votre équipe, elle sera plus encline à vous faire confiance. Environ 90 pour cent des employés qui reçoivent de leur patron des remerciements ou une reconnaissance ont déclaré ressentir un haut niveau de confiance envers cet individu. Ce chiffre tombe à 48 pour cent pour les travailleurs qui n’ont pas reçu de reconnaissance. Ainsi, si vous voulez favoriser la confiance sur votre lieu de travail, penchez-vous sur la relation directe entre la confiance et la reconnaissance »22. Ainsi, pour bâtir des relations et un sens de communauté partagé, il faut que les dirigeants scolaires se penchent intentionnellement sur la question, qu’ils aillent de l'avant de manière délibérée et ciblée et créent des environnements qui favorisent la confiance et projettent une atmosphère de sécurité.

Pratiquez une communication conséquente et transparente

Dans toute organisation, pour cultiver une culture de la confiance, il faut obligatoirement une communication efficace. À cette fin, il faut savoir activement gérer les différentes voies de communication, être en tout temps honnête avec le corps professoral et le personnel, fournir des possibilités de retour d'informations et s’efforcer de communiquer en face à face plutôt que de trop dépendre des courriels23. Une communication en face à face sur une base régulière permet aux dirigeants 1) de s'assurer qu'une communication adéquate a lieu ; 2) de constater de première main ce qui se passe dans l’institution ; 3) d’apprendre de nouvelles choses ; 4) de montrer qu’ils sont accessibles et dignes de confiance ; et 5) d’être perçus comme faisant partie de l’équipe24.

Tout processus de communication doit obligatoirement comporter une écoute efficace, et pour les administrateurs scolaires cela devrait constituer une priorité. En admettant avec humilité qu’ils n’ont pas toutes les réponses, les dirigeants d’institutions éducatives doivent faire savoir qu’ils accordent de la valeur à la contribution de ceux qu’ils servent. Cela peut se faire intentionnellement en prenant le temps de chercher à obtenir un retour d’informations, en passant du temps de qualité à écouter les idées et les réflexions de leurs enseignants, étudiants, parents et supporters, pour ensuite les inclure dans les décisions qu’ils prennent et dans les plans qu’ils font. Comme la confiance se bâtit quand un individu se sent écouté, à cette fin, les dirigeants devraient chercher à apprendre à bien écouter pendant les conversations25. Les dirigeants scolaires améliorent leurs compétences d’écoute quand : 1) ils s’abstiennent d’interrompre la personne avec laquelle ils conversent ; 2) posent des questions de clarification et paraphrasent ce qu’elle dit pour être bien sûrs qu’ils comprennent ce que la personne essaie de communiquer ; 3) prennent le temps de comprendre l’histoire de l’individu ; 4) restent attentifs, et ne se laissent pas distraire pendant la conversation26.

Voici d’autres techniques efficaces d’écoute : 1) écouter attentivement pour entendre le message souhaité ; 2) permettre à l’interlocuteur de terminer son intervention avant de formuler une réponse ; 3) utiliser paraphrase, reformulation, et questions de clarification pour attester que l’interlocuteur a été entendu ; 4) faire face aux émotions, celles des autres et les vôtres ; 5) acquérir des compétences d’écoute en participant à des ateliers ou des sessions de développement professionnels qui modélisent et enseignent comment bien écouter27. Dorn a raison quand il déclare que « la communication constructive et ouverte est la base de relations de confiance, et l’écoute efficace est au cœur de la communication constructive » 28.

Diriger avec compassion

La compassion est un autre puissant outil pour instaurer la confiance dans une institution scolaire. La compassion est la capacité de répondre aux autres avec une véritable empathie et d'établir des relations qui mettent l'accent sur leur potentiel. Les dirigeants scolaires devraient exemplifier trois composantes de la compassion : 1) comprendre et faire preuve d'empathie envers les autres ; 2) aimer et prendre soin des autres; 3) aider de manière désintéressée les personnes dans le besoin29. Les leaders devraient exprimer attention et préoccupation pour chaque membre de l'équipe éducative, pour le groupe de travail ou le département indépendant à tous les niveaux, et pour l'organisation.  Les employés doivent avoir la conviction que les personnes auxquelles ils font confiance prennent leur intérêt à cœur30. Se concentrer sur la compassion au travail favorise des relations interpersonnelles saines. La compassion reconnaît et apprécie les autres sans réserve, et elle suscite confiance, liens mutuels et réciprocité31.

Conclusion

En bout de ligne, la confiance est un facteur essentiel de la réussite ou de l’échec de chaque école. Les leaders des établissements d’enseignement chrétiens ont la possibilité unique d’influencer le niveau de confiance dans leurs institutions. Comme ils font confiance à Dieu, ceux qu’ils dirigent suivront également leur exemple. Les dirigeants pédagogiques des écoles chrétiennes peuvent améliorer leurs institutions en mettant en œuvre chaque jour des possibilités d’augmenter la confiance en se fondant sur la bienveillance, l’ouverture d’esprit, l’honnêteté, la fiabilité et la compétence. Chacune de ces composantes est indispensable pour instaurer la confiance, chacune est un facteur clé sur lequel la réussite d’un établissement d’éducation chrétienne peut se construire32

Les dirigeants scolaires doivent constamment avoir pour impératif l’instauration d’une culture de la confiance. La confiance se mérite. Les cultures de la confiance au niveau institutionnel sont implantées quand les leaders pédagogiques intentionnellement dirigent avec intégrité, créent une atmosphère qui permet les conversations difficiles, valorisent et responsabilisent leurs équipes grâce à une gouvernance partagée, pratiquent une communication conséquente et transparente, et guident avec compassion.


Cet article a été revu par des pairs.

NOTES ET RÉFÉRENCES

  1. Jill Harrison Berg, Christine Connolly, Abda Lee, et Emmanuel Fairley, “A Matter of Trust,” Educational Leadership 75:6 (mars 2018): 56-61: http://www.ascd.org/publications/educational-leadership/mar18/vol75/num06/A-Matter-of-Trust.aspx; Jane Modoono, “The Trust Factor,” Educational Leadership 74:8 (mai 2017) http://www.ascd.org/publications/educational-leadership/may17/vol74/num08/The-Trust-Factor.aspx; Christine Edwards-Groves, Peter Grootenboer, et Karin Ronnerman, “Facilitating a Culture of Relational Trust in School-based Action Research: Recognizing the Role of Middle Leaders,” Educational Action Research 24:3 (juillet 2016): 369-386, doi: 10.1080/09650792.2015.1131175.
  2. Anthony S. Bryk et Barbara Schneider, “Trust in Schools: A Core Resource for School Reform,” Educational Leadership 60:6 (mars 2003): 40-45: http://www.ascd.org/publications/educational-leadership/mar03/vol60/num06/[email protected]; Margaret Grogan, The Jossey-Bass Reader on Educational Leadership (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2013): 105-111.
  3. Alexa Epitropoulos, “10 Signs of a Toxic School Culture,” ASCD Education Update 61:9 (septembre 2019): http://www.ascd.org/publications/newsletters/education-update/sept19/vol61/num09/10-Signs-of-a-Toxic-School-Culture.aspx; Bessie Steward-Banks, Matthew Koufie, Amy Hakim, et Robert Branch, “Education Leadership Styles Impact on Work Performance and Morale of Staff,” Journal of Marketing and Management 5:2 (novembre 2015): 87-105.
  4. The Ken Blanchard Companies, “Building Trust” (2020): https://www.kenblanchard.com/getattachment/Products-Services/Building-Trust/Building-Trust-Overview-MK0512.pdf.
  5. David L. Mineo, “The Importance of Trust in Leadership,” Research Management Review 20:1 (2014): 1-6.
  6. John C. Maxwell et Steven R. Covey, The 21 Irrefutable Laws of Leadership: Follow Them and People Will Follow You. (New York: HarperCollins Leadership, 2007), 66.
  7. S. Bartholomew Craig et Sigrid B. Gustafson, “Perceived Leader Integrity Scale: An Instrument for Assessing Employee Perceptions of Leader Integrity,” The Leadership Quarterly 9:2 (été 1998): 127-145.
  8. Tony Simons et coll., “Racial Differences in Sensitivity to Behavior Integrity: Consequences, In-group Effects, and ‘Trickle Down’ Among Black and Non-Black Employees,”Journal of Applied Psychology 92:3 (juin 2007): 650-665.
  9. UMBC Together, “Webinar: Difficult Conversations Embrace Confrontation and Produce Long-lasting Benefits” (2020): https://my3.my.umbc.edu/groups/umbctogether/events/83079.
  10. Toby A. Travis, “Four Ways to Approach Difficult Conversations and Build Trust,” TrustED: The Bridge to School Improvement (2016): https://trustedschool.org/2016/05/14/4-ways-to-approach-difficult-conversations-build-trust/.
  11. UMBC, “Webinar: Difficult Conversations Embrace Confrontation and Produce Long-Lasting Benefits”: https://my3.my.umbc.edu/groups/training/events/83054.
  12. Ce dicton est attribué à Roger Fisher, William Ury, et Bruce Patton, qui, dans leur bestseller du New York Times Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (New York: Penguin Books, 2011), xviii, ont favorisé la popularité de cette phrase. Cependant, l’idée originale est sortie du travail de  Richard E. Walton et Robert B. McKersie dans leur livre A Behavioral Theory of Labor Negotiations: An Analysis of a Social Interaction System (Ithaca,NY: ILR Press, 1991).
  13. Elizabeth A. Luckman et coll., “Fostering Trust in Academic Departments,” Inside Higher Ed (2019): https://www.insidehighered.com/advice/2019/01/10/why-trust-crucial-academe-and-what-you-can-do-cultivate-it-opinion.
  14. Vicki Gunther, James McGowan, et Kate Donegan, Strategic Communications for School Leaders (Lanham, Md.: Rowman & Littlefield Publishers, 2011), 53-55, Édition Kindle.
  15. Travis, “Four Ways to Approach Difficult Conversations and Build Trust.”
  16. David Huntoon, “How Successful Leaders Use Empowerment to Build Trust and Excellence” (2018): http://www.davidhuntoon.com/leaders/successful-leaders-use-empowerment-build-trust-excellence/.
  17. Larry Clark, “Leadership Imperatives for Success: Cultivating Trust” (2020): https://www.harvardbusiness.org/leadership-imperatives-for-success-cultivating-trust-2-of-3/.
  18. Freeman A. Hrabowski III avec Philip J. Rous et Peter H. Henderson, The Empowered University: Shared Leadership, Culture Change, and Academic Success (Baltimore,Md.: Johns Hopkins University Press, 2019).
  19. Freeman Hrabowski III, “President Speaks: Shared Governance Key to Becoming an ‘Empowered University,” Education Drive (2019): https://www.educationdive.com/news/president-speaks-shared-governance-key-to-becoming-an-empowered-universit/566953/.
  20. Jason Stricker, “Bringing Intentionality to Instructional Leadership Teams,”Educational Leadership 76 (July 2019): 56-60. Cet article est l'un des nombreux articles d'un numéro spécial sur la constitution d'équipes performantes, disponible sur http://files.ascd.org/pdfs/publications/educationalleadership/ascd-educational-leadership-summer-2019.pdf.
  21. Gary Hopkins, “What Makes Effective Teaching Teams Tick?” Education World (2017): https://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin408_a.shtm; Elena Aguilar, “5 Characteristics of an Effective School Team,” Edutopia (2015): https://www.edutopia.org/blog/5-characteristics-effective-school-team-elena-aguilar.
  22. Kellie Wong, “Nine Tips for Building Trust in the Workplace”(2020): https://www.achievers.com/blog/building-trust-workplace/.
  23. Ralph Beslin et Chitra Reddin, “How Leaders Can Communicate to Build Trust,” Ivey Business Journal (2004): https://iveybusinessjournal.com/publication/how-leaders-can-communicate-to-build-trust/.
  24. Jon S. Rennie, “The Power of Your Presence” (2015): https://jonsrennie.com/2015/02/09/the-power-of-your-presence/.
  25. Randy Conley, “Four Ways to Build Trust Through Better Listening,” Leading WithTrust (2012): https://leadingwithtrust.com/2012/11/11/four-ways-to-build-trust-through-better-listening/.
  26. Ibid.
  27. Karen Dorn, “Listening Is the Key to Building Trust,” Governance Matters (2012): https://wasb.org/wp-content/uploads/2017/04/Governance-Matters-June-July-2012.pdf.
  28. Ibid.
  29. Madhuleena R. Chowdhury, “How to Foster Compassion at Work Through Compassionate Leadership” (2020): https://positivepsychology.com/compassion-at-work-leadership/.
  30. Al Lopus, “Your Toolkit for Building Trust in the Organization,” Best Christian Workplaces Institute (2020): https://www.bcwinstitute.org/culture/building-trust-in-organizations-2/ .
  31. Chowdhury, “How to Foster Compassion at Work Through Compassionate Leadership.”
  32. Hank R. Smith, “The Role of Trust in Religious Education,” Religious Educator 14:2 (2013): https://rsc.byu.edu/vol-14-no-2-2013/role-trust-religious-education.