Les conseils d’administration scolaires adventistes du septième jour ont un pouvoir important pour influencer les écoles dont ils ont la charge, mais ils ne constituent pas pour autant des entités indépendantes. Des directives développées et mises en place par les fédérations locales, les unions et les divisions, les gouvernent, et ils doivent se conformer à leurs directives1. Cependant, certains scénarios peuvent survenir pour lesquels ne sont données que des indications limitées ou peu nombreuses. Un de ces scénarios se déroule dans le cas où un membre du comité serait véreux. Conformément au Manual for School Boards of Seventh-day Adventist Schools de la Division nord-américaine (NAD) : « Dans les instances où les politiques de travail de la fédération locale, de l’union ou de la division sont silencieuses, le conseil d’administration scolaire local est guidé par la philosophie et l’énoncé de mission de l’école »2.

« Un membre véreux » c’est un membre qui agit indépendamment, en franc-tireur, sans se soucier des protocoles en place. D’après Fuglei, « les conseils scolaires qui ont un ou plusieurs membres qui travaillent en cachette3 » et ignorent les attentes de leurs mandataires, ou qui choisissent de faire fi des conseils de leurs organes de surveillance – qui, dans le cas des écoles primaires adventistes sont la fédération locale ou le bureau de l’union de l’éducation et les divisions au niveau de l’enseignement supérieur – peuvent causer d’immenses dégâts. Des membres de conseil scolaire véreux peuvent « ne pas respecter les normes et les standards de comportement attendus4 » de la part des personnes désignées ou élues à cette fonction. Ces membres sans scrupules ne tiennent pas compte des meilleures pratiques des membres des conseils scolaires, en peu de mots, ils placent leurs propres intérêts et ceux de leurs amis au-dessus de ceux des écoles et des institutions qu’ils sont appelés à servir.

Vick offre une autre définition. Il décrit ces membres de conseil scolaire véreux comme des gens qui « utilisent leur autorité à l'extérieur de la compétence du conseil dans son ensemble. Leurs actions, souvent, ne servent plus le bien de l’organisation mais elles sont plutôt basées sur un agenda personnel et leur idée de ce qui est « correct » pour l’organisation »5.

Les membres de conseils scolaires qui manifestent ces genres de comportements « nuisent à la capacité d’une école de servir ses élèves et ses mandataires »6. Fuglei identifie plusieurs attitudes et comportements qui permettent à ces membres malhonnêtes d’accomplir leurs desseins, dont, entre autres, les suivants :

  • « Ignorer les idées du directeur de l’école
  • Se comporter contrairement aux règles de conduite écrites ou non
  • Soutenir des règlements qui ne sont pas dans le meilleur intérêt des élèves
  • Conclure des ententes inappropriées avec les professeurs ou d’autres membres du conseil en échange de faveurs
  • Violer le code d’éthique de l’école7 »

Au niveau d’une école primaire (de la maternelle à la douzième année), le pasteur local et le président du conseil d’école peuvent jouer un rôle central pour corriger, retenir et, si nécessaire, faciliter le retrait de membres de conseil scolaire malhonnêtes pour leurs comportements inappropriés. Malheureusement, des situations se produisent lorsqu'il ne semble pas politiquement opportun au pasteur, au président du conseil d’école (et parfois même au président de l’éducation ou au président de l’éducation de l’union ou la division) d'intervenir à cause du pouvoir ou de l’influence que certains membres de conseil véreux détiennent dans leur communauté d’église ou scolaire.

Dans de telles situations, la totalité du programme scolaire est mis en péril et la réputation de l’éducation adventiste en souffre. En bout de ligne, ceux qui en souffrent le plus sont les élèves, les parents et les enseignants de l’école. Les parents finissent par inscrire leurs enfants dans une autre école, et les enseignants peuvent chercher un autre lieu de travail pour les raisons suivantes : une chaîne d’autorité dysfonctionnelle et une mission de l’école peu claire, et éventuellement compromise.

Les conseils d’administration scolaires peuvent prendre des mesures pour réduire, et même prévenir la survenue de tels scénarios en s’assurant que tous les membres sont engagés envers la mission éducative et spirituelle de l’école et le code d’éthique établi par le conseil, et en confirmant que les membres comprennent leur rôle en tant que membre d’une équipe. Les présidents de conseil peuvent aussi être intentionnels en énonçant et en respectant les exigences relatives à la participation au conseil, tout en cultivant un climat de leadership au service des autres. Ces mesures ne pourront pas prévenir tous les comportements malhonnêtes des membres mais ils aideront les conseils d’administration scolaires à exercer une plus grande vigilance dans la sélection et l'élection des membres qui contribueront à la croissance et au succès de l’école (voir Encadré 1).

Les membres de conseil doivent embrasser et soutenir la mission de l’école

Chaque école a besoin d’un énoncé de mission écrit et précis. Cela permettra aux nouveaux membres du conseil de comprendre clairement l’orientation de l’institution. Plus important encore, cela aidera les membres potentiels à décider s’ils veulent aligner leurs propres idées et vision pour l’école avec sa mission déclarée avant d’accepter l’invitation à joindre le conseil. Les membres de conseil deviennent des participants plus efficaces dans la gouvernance de l’institution quand ils comprennent qu’ils seront tenus responsables du soutien de la mission éducative et spirituelle de l’école.

Quand les membres de conseil comprennent la vision pour l’école, ils seront encouragés à être sur la même longueur d’ondes quand il s’agira de savoir quoi faire, quand et pourquoi. De plus, quand il s’agit de formuler des stratégies et de planifier des améliorations pour l’école, le fait de prendre l’énoncé de mission comme point de référence premier permet à chaque membre de servir de façon plus efficace et efficiente.

Les membres de conseil doivent adhérer à un code d’éthique

Un code d’éthique souligne les attentes et les principes éthiques qui devraient guider le comportement de chaque membre de conseil. Ce standard devrait être maintenu par tous ceux qui servent. Le degré d’adhésion auquel les membres adhèrent au code d’éthique peut et devrait être évalué. Cela est tout aussi important que les évaluations des enseignants et des administrateurs. La création d’une politique au niveau d’une fédération ou d’une union « qui soutient les évaluations des membres peut être indispensable au contrôle des membres véreux »8.  S’il n’existe pas de telle politique, le conseil peut demander conseil sur la création d’une politique d’application locale.

Au niveau primaire, le président de l’éducation et l’administration de la fédération peuvent aussi aider à faire de la responsabilisation une priorité. Au niveau de l’éducation supérieure, les présidents de conseil et les présidents de faculté ou d’université peuvent travailler ensemble pour assurer la formation et du conseil9.  Cela peut se faire en mettant à disposition des conseils scolaires des webinaires de formation et d’autres ressources de développement professionnel afin de les aider dans l’évaluation et la révision de leurs rôles et responsabilités ainsi que les renseigner sur les entités à consulter si des problèmes devaient surgir. Alors que les membres comprennent ce que l’on attend d’eux et comment participer à leur propre évaluation, ils apprendront collectivement à auto-corriger les mauvais comportements – ou tout au moins à en tenir compte.

Malheureusement, en raison du niveau de contrôle et/ou de l’engagement de temps exigés des membres de conseil, il peut être difficile de trouver dans les communautés adventistes du septième jour des gens qui soient prêts à siéger aux conseils scolaires. Cela ne devrait pas constituer une excuse pour tolérer des comportements dysfonctionnels qui perdurent ou de s'abstenir de tenir les membres responsables d'adhérer à un code d'éthique.  Les conseils scolaires ne doivent pas rationaliser que « elle ou il veut bien faire » ; « nous avons besoin de sa compétence » ; « nous ne voulons pas l’offenser » ; ou « il sera difficile de trouver quelqu’un d’autre pour servir ». Au contraire, nous ne devons jamais avoir peur ni hésiter à appliquer les procédures de renvoi d'un membre du conseil malhonnête. La consultation avec le conseiller juridique de l'organisation-mère de l'établissement, comme toujours, est fortement recommandée avant qu’une quelconque mesure ne soit prise.

Les membres d’un conseil d’école efficaces comprennent qu’ils font partie d’une équipe

Le service au sein d’un conseil est un sport d’équipe. D’après Fuglei, « en règle générale, l’objectif d’un conseil scolaire est de faciliter la gestion d’une école10 » conformément aux directives et politiques des entités qui assurent la surveillance, et qui seraient, pour les écoles adventistes, le guide d'éducation de la fédération et de l’union locales, ou les politiques de définition des orientations dans les établissements d'enseignement supérieur11. Les membres de conseil agissent pour le compte des différents membres de l’école, et « bien qu’ils puissent représenter différents points de vue, il est important que les individus du conseil scolaire travaillent en harmonie les uns avec les autres ainsi qu’avec les administrateurs, les enseignants et les autres parties prenantes de l’école »12.

Vick précise que faire partie d’une équipe aide à assurer que le conseil a un plan stratégique et qu’il est capable de rester concentré sur sa mission. Description des rôles et mandat sont fournis à chaque membre de conseil scolaire entrant. La constitution de l’école et ses règlements sont révisés sur une base cohérente afin de fournir des paramètres de fonctionnement clairs. La révision devrait inclure le processus sur la manière d’agir avec les membres de conseil voyous. (Si un tel processus n’existe pas, il faudrait en créer un.) Finalement, un comité de développement de conseil fort peut assurer une approche d’équipe en se focalisant sur le recrutement, la formation, et le mentorat des membres de conseils scolaires13.

Les conseils scolaires efficaces entretiennent une relation de collaboration avec l’administration scolaire, le corps professoral et la communauté. Ils sont capables « d’établir une solide structure de communication afin d’informer et d’engager les parties prenantes tant à l’interne qu’à l’externe et réalisent les objectifs et la mission de l’école »14.

Pour les conseils d’administration scolaires, cela signifie faire participer activement la communauté à l'établissement des objectifs et à la mise à jour du plan stratégique de l’école. Cela signifie construire une équipe qui a des rôles et des responsabilités clairement définis dans le travail que le conseil s’apprête à faire.

La stratégie d’utiliser des sous-comités de conseil et des comités spéciaux pour l’accomplissement de projets et tâches spécifiques crée des opportunités de collaboration avec le corps professoral, le personnel, et la communauté. Chaque comité devrait être guidé par un document de mandat (élaboré par le conseil en séance officielle) pour l'aider à accélérer son travail et à le maintenir en fonction. Pour ce type de structure de travail, utiliser le corps professoral, le personnel et la communauté comme consultants fournit aussi une variété de perspectives que le conseil peut prendre en considération avec la possibilité de créer des relations plus fortes tant à l’interne qu’à l’externe.

Étant donné qu’habituellement le conseil a peu de contacts avec le corps professoral et le personnel, ses membres devraient considérer comment obtenir de l’information et la communiquer de manière ciblée et positive. La planification de rencontres régulières avec le corps professoral et le personnel dans le but de fournir des séances d'information approfondies sur les changements/décisions de politique permettra de mieux contrôler le flux d’informations entrantes et sortantes, pourrait servir à renforcer la cohésion d'équipe et sera une occasion de créer des liens et de célébrer les succès de l’école. Si ces réunions ont des objectifs précis et offrent des possibilités intégrées d'écoute et de résolution de problèmes, elles aideront non seulement à unifier mais aussi à diminuer le risque que ces réunions deviennent des séances de griefs. La création d’une culture de communication efficace avec le personnel scolaire aidera à limiter la promotion, dans l’école et la communauté, de l’agenda caché du membre véreux.

Ces types de communication et de structures de travail (présentées plus haut) peuvent être des moyens efficaces d’impliquer et d’informer diverses parties prenantes de l’école et d’atténuer les traits les plus répréhensibles d’un membre malhonnête potentiel. L’implication des parties prenantes dans les objectifs et les plans de l’école, ainsi que l’utilisation de structures de communication qui permettent un meilleur contrôle du flux des informations, empêchera le conseil d’administration d’être distrait par les agendas personnels de ses membres.

Le succès de tout programme scolaire dépend essentiellement de la capacité qu’a le président du conseil scolaire de gérer les conflits. Si le président cherche à éviter un conflit plutôt que de le régler, ou s’il le gère mal, cela peut entraîner des conséquences à long terme et faire du tort à l’école. La compréhension de ce qui est attendu de chacun au début d’un projet ou d’une tâche, et la communication de la façon dont le travail sera accompli permettront de sauver beaucoup de temps, d'éviter les conflits internes et les occasions perdues d’avancer le programme éducatif de l’école. La façon dont les conseils mènent leurs activités est aussi importante que les activités qu'ils mènent. Faire partie d’une équipe comprend le fait d’aider le président à éliminer les obstacles qui entravent le travail du conseil. Ainsi, quand il s’agit de gérer un membre du conseil véreux, le président doit avoir mis en place des protocoles et procédures de vote pour le guider. Le président devrait d’abord communiquer individuellement avec le membre en question, sollicitant auprès du conseil son plein appui du code d’éthique, du rôle et des responsabilités des membres de conseil tel qu’indiqué dans les directives ou les règlements de l’école. Comme étape suivante (si nécessaire), le président et un autre membre officiel du conseil scolaire (pasteur, directeur de l’éducation, membre du conseil ex officio) devraient rencontrer le membre véreux pour lui demander de se conformer au code d’éthique adopté et /ou la le règlement scolaire et administratif qui s'applique spécifiquement aux membres des conseils scolaires. Si ces mesures ne pas permettent pas d’obtenir la coopération et la conformité du membre malhonnête, le président doit envisager la révocation de la personne de son poste de membre du conseil. La révocation devrait inclure la recommandation que l’individu donne sa démission, prenne un congé autorisé ou, pour des infractions flagrantes, qu’il soit révoqué par un vote officiel. Le processus pour l’exécution de chacune de ces options devrait être clairement défini dans la constitution et les règlements du conseil, et les rapports de toutes les communications et les efforts pour résoudre la situation devraient être soigneusement documentés et conservés. Plus important encore, les présidents de conseil qui facilitent ce processus devraient consulter un conseiller juridique et travailler en étroite collaboration avec lui pour s'assurer que toutes les personnes concernées bénéficient d'une procédure régulière.

Canosa a fourni des conseils sur les meilleures pratiques lorsque la révocation d’un membre du conseil est envisagée. Il indique que  « l’exclusion d’un membre du conseil est une question très sérieuse et ne devrait jamais être prise à la légère.  Cependant, parfois, une telle mesure doit être envisagée »15. Canosa juge que les circonstances ou les motifs appropriés pour le renvoi sont : 

  • « Un absentéisme prolongé
  • Un comportement contraire à l’éthique, perturbateur, ou obstructif qui empêche le conseil de poursuivre ses travaux ou menace sa crédibilité
  • Un important conflit d’intérêt
  • La violation de la confidentialité ou d'un engagement
  • Toute action individuelle d’un membre, non autorisée par le vote du conseil, qui crée un risque juridique pour le conseil dans son ensemble et/ou l’organisation qu’il sert »16.

Le renvoi du conseil scolaire d’un membre malhonnête – à cause des relations et des postes que les membres de conseil peuvent occuper dans d’autres comités ou fonctions aux niveaux de l’église locale, la fédération ou l’union – peut créer des tensions entre la personne et le règlement, et devenir un grave test de loyauté non seulement pour le président du conseil mais aussi les membres du conseil. Ce scénario peut facilement s'assombrir avec des nuances de gris qui bloquent la lumière et la transparence des politiques saines qui peuvent offrir une orientation. Les conseils devraient soigneusement étudier ce qui est écrit dans leurs règlements et consulter un conseiller juridique avant de prendre des mesures drastiques. Les membres véreux ne devraient jamais être favorisés en raison de leur position, de leur pouvoir ou de leur influence par rapport aux autres membres du conseil.

Les conseils scolaires doivent être intentionnels quant au respect des conditions d'adhésion

Otten partage des protocoles spécifiques auxquels les présidents de conseil devraient être particulièrement attentifs quand ils traitent avec les nouveaux membres de conseil scolaire. Ces directives peuvent être partagées par les surintendants ou les directeurs de l’éducation avec ceux (par ex., les constituantes ou les organisations) qui élisent ou nomment des membres de conseil pour le service, augmentant ainsi la probabilité d’une sélection d’individus qui comprennent leurs rôles et qui peuvent travailler en équipe. En voici quelques-unes :

  1. S’assurer que les membres de conseil comprennent et embrassent la mission et les valeurs fondamentales de l’école. Si une école n’a pas identifié cette mission et ces valeurs, il faudrait le faire et les adopter immédiatement.
  2. Fournir une orientation immédiate sur l’institution et le rôle du conseil au service de l’institution. Avec une description précise des attentes envers chaque membre de conseil, on diminue les chances d’avoir quelqu’un qui essaie de mettre en œuvre un agenda personnel.
  3. Étudier soigneusement la personnalité des individus mis en candidature pour une élection ou une nomination. Si les aptitudes et l’expertise sont importantes, le tempérament des gens, leur bonne volonté de servir, leur capacité de bien travailler avec les autres sont absolument déterminants dans la formation d’une équipe qui peut collaborer pour atteindre ses objectifs.
  4. S'engager à effectuer des évaluations annuelles du rendement individuel et collectif du conseil.
  5. Maintenir la limitation de durée du mandat tel qu’établi par les politiques directrices comme un moyen d'empêcher tout membre de se sentir propriétaire de son poste. La limitation de la durée du mandat des membres, si elle est instituée, doit être appliquée.

Chacune de ces recommandations devrait être mise en œuvre avec soin et cohérence. Les présidents des conseil scolaires doivent être intentionnels quant au respect des conditions requises pour devenir membre du conseil, et aussi souvent que possible, profiter de l'occasion pour évaluer soigneusement dans quelle mesure chaque membre s'intègre à la composition actuelle du conseil, à sa mission et à ses objectifs.

Les membres de conseils scolaires efficaces sont des leaders serviteurs

Les membres des conseils scolaires sont appelés à être des leaders serviteurs. Les membres de conseils qui sont consacrés reconnaissent que leur service n’est pas motivé par un désir de pouvoir mais au contraire par un engagement à servir et à étendre la mission de l’éducation adventiste en tant que ministère18. Robert Greenleaf dans The Power of Servant Leadership donne cette description : « Ça commence avec le sentiment naturel que l’on veut servir, servir en premier. Puis, un choix conscient nous amène à aspirer à diriger. La différence se manifeste dans le soin apporté par le serviteur – d'abord de s'assurer que les besoins prioritaires des autres personnes sont satisfaits19. »

Esther Dewitt, présidente de Conflict Navigation, observe que les leaders serviteurs à l’écoute des autres peuvent efficacement amener les gens à adopter des objectifs communs, ce qui leur permet d'accomplir des tâches axées sur la mission20. Selon Dewitt, les leaders serviteurs :

  • Ils écoutent. Ils comprennent la valeur de laisser les autres parler. Ils reconnaissent qu’il y a de la sagesse à écouter les idées, les peurs, les inquiétudes, et les aspirations de ceux qui sont sous leur responsabilité.
  • Ils sont empathiques. Les leaders serviteurs sont capables de s’identifier avec sensibilité aux expériences des autres et d’y participer. Ils sont très conscients de l’impact de leurs décisions sur ceux qu’ils servent et dirigent.
  • Ils persuadent. Au lieu d’user de leur autorité pour demander ou forcer que les autres se conforment, les leaders serviteurs comprennent le pouvoir de la persuasion pour motiver les autres à atteindre des objectifs communs.
  • Ils modèlent l’intégrité. Les leaders serviteurs bâtissent et maintiennent des relations basées sur la confiance et l’intégrité. Ils modèlent l’adhésion à des normes communes au sein de leurs institutions.
  • Ils aident les gens à grandir. Par le biais de l’encadrement et du mentorat, les leaders serviteurs encouragent les autres au sein de leurs institutions respectives. Ils comprennent qu’investir dans les gens fera croître leurs institutions et créera un chemin vers le succès.
  • Ils construisent une communauté. Pour les leaders serviteurs, les relations sont importantes. Ils cherchent à cultiver une culture institutionnelle qui valorise et respecte les individus, la coopération et le travail d’équipe21.

Le leadership serviteur est un travail difficile et ne vient pas naturellement à la plupart des leaders et des membres d’un conseil scolaire. Ce style de leadership peut être jugé par certains comme démontrant un manque de force ou comme une incapacité à prendre des décisions difficiles. Cependant, si nous suivons l’exemple de Christ (réfléchissez à ce que l’apôtre Paul a écrit sur l’humilité de Christ dans Philippiens 2.3-8, NBS), nous devons observer comment une vie d’humilité lui a permis de se connecter avec les gens, ce qui a entraîné un ou des changements positifs. Si les présidents et les membres de conseils scolaires consacrent volontairement un certain temps de leurs réunions au partage de ce que le leadership serviteur signifie pour eux personnellement, cela peut être une façon utile de réfléchir et de se recentrer, et d'établir un consensus sur la façon dont le conseil devrait effectuer son travail.

Les réunions de conseil scolaire doivent avancer et promouvoir la mission et la philosophie de l’école. Chaque réunion devrait commencer par la prière et avec la requête de la présence du Saint-Esprit afin que les membres puissent être poussés et inspirés de se concentrer sur les questions clé qui vont améliorer le programme d’études et de la vie spirituelle de l’école. Guider avec la prière aidera aussi à donner le ton à la réunion, et à permettre au Saint-Esprit d’influencer les cœurs et les esprits des membres afin qu’ils soient divinement motivés pour un service désintéressé. Considérez les paroles suivantes :

« Que ceux qui assistent à des réunions de comités se rappellent qu’ils y rencontrent Dieu qui est celui qui leur a donné leur travail. Qu’ils viennent ensemble avec révérence et consécration de cœur. Ils se réunissent pour examiner des questions importantes liées à la cause de Dieu.   Dans chaque cas particulier, leurs actions doivent démontrer qu’ils désirent comprendre sa volonté en ce qui concerne le plan qui doit être présenté pour l’avancement de son œuvre »22.

Conclusion

Les congrégations et fédérations locales de l’Église, les unions et les divisions ont investi un énorme degré de confiance et de dépendance en ceux qui ont été désignés pour servir comme membres de conseils scolaires et administrateurs. Elles croient en leurs conseils scolaires et, en retour, elles attendent de l’intégrité. Les membres de conseils, à leur tour, doivent rendre des comptes à la mission éducative de l’école et à un code d’éthique. De plus, les membres de conseils doivent comprendre qu’ils font partie d’une équipe et qu’ils devraient s’engager dans le leadership serviteur. Grâce à des politiques efficaces en place, les conseils peuvent établir un esprit d’équipe et limiter le degré auquel un membre ou un groupe de membres deviendrait malhonnête.


Cet article a été revu par des pairs.

Robert D. Crux

Robert D. Crux, Ed.S., a travaillé comme enseignant, directeur et surintendant des écoles pendant 35 ans dans l'éducation adventiste avant de prendre sa retraite du service actif. Il est titulaire d’une maîtrise en administration scolaire du Walla Walla College (College Place, Washington, États-Unis) et un diplôme Ed.S. en programme d’études et instruction de l'université de Loma Linda (Loma Linda, Californie, États-Unis). Avant de prendre sa retraite en 2016, il a été surintendant de l'éducation et directeur des ressources humaines à la Carolina Conference (Charlotte, Caroline du Nord). R. Crux croit que les comportements des conseils scolaires ont une incidence importante sur la culture et la réussite des écoles.

Citation recommandée :

Robert D. Crux, “Cuando un miembro de la junta escolar ‘se rebela’”, Revista de educación adventista 81:4

NOTES ET RÉFÉRENCES

  1. Manual for School Boards of Seventh-day Adventist Schools: A Guide for School Boards and Board Members (Silver Spring, Md.: North American Division of Seventh-day Adventists Office of Education, 2017), 16: https://nad-bigtincan.s3-us-west-2.amazonaws.com/leadership%20resources/administration/handbooks%20%26%20manuals/SchoolBoard_Manual.pdf.
  2. Ibid.
  3. Terry O’Banion, Damage Caused by the Rogue Trustee, Community College Journal of Research and Practice 33:7 (juin 2009): 547-563; Monica Fuglei, How Should Teachers and Parents Deal With a Rogue School Board Member? (10 décembre 2014): http://education.cu-portland.edu/blog/news/rogue-school-board/.
  4. O’Banion, ibid., 547.
  5. Steve Vick, producteur de podcasts audios avec Laurie Wolf, Dealing With Rogue Board Members (23 avril 2014): https://nonprofitally.com/nonprofit-podcast-dealing-with-rogue-board-members/.
  6. Fuglei, How Should Teachers and Parents Deal With a Rogue School Board Member?
  7. Ibid.
  8. Ibid.
  9. Voir Betty Bayer, Professional Learning for Teachers and Board Members: The School Board’s Responsibility, The Journal of Adventist Education 81:3 (juillet-septembre 2019): 24-27: https://jae.adventist.org/en/2018.83.3.5; Hamlet Canosa, Seventh-day Adventist Higher Education Governing Boards: A Snapshot, The Journal of Adventist Education 70:5 (été 2008): 32-36. http://circle.adventist.org/files/jae/en/jae200870053205.pdf.
  10. Fuglei, How Should Teachers and Parents Deal With a Rogue School Board Member?
  11. Fuglei, How Should Teachers and Parents Deal With a Rogue School Board Member?
  12. Vick, Dealing With Rogue Board Members.
  13. Center for Public Education, “Eight Characteristics of Effective Schools. Case Study” (28 janvier 2011): https://nyssba.org/clientuploads/nyssba_pdf/Events/nsbma-buffalo-07152016/Eight-characteristice-of-effective-school-boards_-full-report.pdf.
  14. Hamlet Canosa, “Governing Boards: A Practical Guide to Best Practices and Policies” (2008), 31: http://www.columbiaunion.org/sites/default/files/pictures/new_board_manual_07-08l.pdf.    
  15. Ibid.
  16. Laura Otten, Board Members Gone Wild, The Nonprofit Center at LaSalle University (11 février 2011): https://www.lasallenonprofitcenter.org/board-members-gone-wild /.
  17. Manual for School Boards of Seventh-day Adventist Schools: A Guide for School Boards and Board Members, 7.
  18. Robert K. Greenleaf, The Power of Servant Leadership (San Francisco: Bennett-Kohler Publishers, 1998), 4.
  19. Esther DeWitt, Conflict Navigation (31 août 2017): https://www.facebook.com/ConflictNavigation/.
  20. Ibid.
  21. Ellen G. White, Testimonies for the Church (Mountain View, Calif.: Pacific Press, 1948), 7:256.