Annetta M. Gibson

OBLIGATION DE DILIGENCE D’UN CONSEIL EN MATIÈRE DE SURVEILLANCE FINANCIÈRE :COMMENT ÉVITER LA QUESTION : OÙ ÉTAIT LE CONSEIL D’ADMINISTRATION ?

En général, c’est seulement quand les choses ont mal tourné que le public entend parler du conseil d’une organisation et de ses membres. C’est alors qu’est soulevée la question : « Où était le conseil ? » Quand WorldCom a révélé son énorme fraude comptable en 2002, Adam Feuerstein, dans un article titré « Les chiens de garde de WorldCom dormaient », cite la question de Charles Elson, directeur du Center for Corporate Governance de l’université du Delaware, « Y avait-il des drapeaux rouges que les directeurs n’ont pas vus1? » Aucun membre d’un conseil d’administration ne veut se voir poser cette question toujours accompagnée de l’accusation que, de toute évidence, des questions majeures n’ont pas été abordées, au préjudice de l’organisation et de ses parties.

Cependant, au-delà de l’embarras public potentiel d’être perçu comme un membre de conseil irresponsable, il y a les responsabilités spirituelles qui accompagnent notre service de gouvernance envers diverses organisations, particulièrement nos établissements d’enseignement au sein de l’Église. Ellen White nous rappelle : « Les comptes de toutes les affaires, les détails de toutes les transactions sont soumis au regard de vérificateurs invisibles, représentants de celui qui ne fait aucun compromis avec l’injustice, ne ferme jamais les yeux sur le mal et ne le dissimule jamais2. »

Si nous reconnaissons que notre ultime responsabilité est envers Dieu, nous aborderons notre travail avec humilité, et particulièrement quand nous agissons dans un poste d'encadrement où les décisions peuvent faire progresser ou entraver la mission de l’éducation adventiste du septième jour. Une autre citation de la plume d’Ellen White est la suivante :

« C’est en travaillant humblement aux côtés de Jésus que nous trouvons le repos. Les hommes qui se sentent capables d’assumer des responsabilités qu’ils ne peuvent pas gérer, se font du tort et font du tort à la cause de Dieu. Et pourtant, ils sont tellement aveugles qu’ils ne peuvent pas discerner qu’ils ne sont pas pleinement compétents pour entreprendre quoi que ce soit3. » Cet article cherche à améliorer la compréhension qu'ont les membres du conseil d'administration de leurs responsabilités, pour éviter qu’ils n’aient une tache sur leur service mais aussi pour qu’ils puissent surmonter la cécité qui peut mener à une confiance excessive dans les connaissances et les compétences personnelles de chaque membre du conseil.

Être membre du conseil d’administration d’un établissement, qu’il soit à but lucratif ou non lucratif, entraîne d’importantes responsabilités dont trois sérieuses obligations fiduciaires : l’obligation de diligence, l’obligation de loyauté et l’obligation d’obéissance4. Kay Springel Grace décrit ce rôle particulier de membre d’un conseil dans son livre The Ultimate Board Member’s Book en ces mots :

« D’une part, vous détenez l’organisation sur le plan fiduciaire et êtes juridiquement et financièrement responsable de sa bonne marche. D’autre part, alors qu’il ne relève pas de votre devoir de gérer les opérations quotidiennes, il est de votre responsabilité de s’assurer que chaque personne en charge gère toutes les ressources humaines et financières de l’organisation de manière efficace, appropriée et honnête »5.

Il est obligatoire d’avoir une compréhension de l’information financière pour surveiller le progrès d’une institution vers l’atteinte de ses objectifs déclarés et aider à sa planification stratégique afin qu’elle puisse accomplir sa mission. Il est donc indispensable que chaque membre du conseil possède une connaissance de base de l’information financière, même s’il n’a pas de formation spécifique en comptabilité.

Obligations fiduciaires

Définissons les trois obligations fiduciaires qui caractérisent les responsabilités de confiance d’un membre de conseil d’administration. Spécifiquement, l’obligation de diligence exige que celui-ci (ou celle-ci) travaille activement avec les autres membres du conseil afin de faire avancer la mission et les objectifs de l’institution. À cette fin, être présent et participer aux réunions du conseil ainsi que siéger à un comité du conseil d'administration est nécessaire. Il faut aussi que les membres du conseil sachent lire et comprendre des rapports financiers et poser des questions au besoin.

L’obligation de loyauté veut que le membre du conseil place les intérêts de l’institution avant les siens. Les conflits d’intérêt – situations dans lesquelles les intérêts personnels ou la position d’un individu sont en conflit ou en concurrence avec sa relation ou ses intérêts dans une autre institution6 – doivent être déclarés. Servir dans un établissement en tant que membre de son conseil ne doit jamais devenir un moyen pour son propre gain. L’obligation de loyauté comprend la capacité de maintenir la confidentialité, et cela est un autre aspect essentiel d’un membre de conseil. Cela est particulièrement important quand il s’agit de discuter de questions financières à l’extérieur de la salle du conseil d’administration ou au cours d’une investigation sur un comportement malhonnête on non éthique.

L’obligation d’obéissance tient le conseil responsable de s’assurer que l’institution se conforme aux lois et règlements applicables. C’est le devoir du conseil de s’assurer que la mission de l’institution est exécutée conformément aux activités autorisées par les documents juridiques de l’école, et en conformité avec l’environnement légal dans lequel il travaille.

Comme dit plus haut, l’obligation de diligence exige que les membres du conseil lisent et comprennent les rapports financiers et qu’ils soient disposés et capables de poser des questions au besoin. Souvent, quand l’agenda annonce la lecture des rapports financiers, les membres du conseil prennent une pause, physiquement ou mentalement, en quittant la pièce ou en vérifiant les appels ou messages sur leur téléphone ou tablette. Quand un membre du conseil s’en remet au comité des finances du conseil ou au comité d’audit (ou dans les petite établissements scolaires, à l’administrateur ou le trésorier), il ne remplit pas pleinement ses responsabilités fiduciaires en vertu de l’obligation de diligence.

Détail de l’obligation de diligence des membres du conseil d'administration

Pour remplir les devoirs de diligence, les membres du conseil doivent d’abord comprendre la différence entre les écritures comptables d’une organisation à but non lucratif et ceux d’une compagnie à but lucratif. Il est probable que la terminologie à but lucratif soit plus familière aux membres du conseil car c’est celle qui est généralement employée dans la littérature. On utilise d’autres noms pour les écritures comptables des organisations à but non lucratif car ces dernières n’ont pas d’actionnaires extérieurs qui s’attendent à avoir un retour sur leurs investissements. Les parties intéressées dans l’organisation à but non lucratif sont plutôt préoccupées par l’accomplissement de sa mission, et non par un retour monétaire ou un avantage personnel de leur contribution à l’organisation. (Dans cet article, il s’agit de l’établissement d’enseignement.)

Le nom des écritures comptables de base suit dans le tableau 1. Noter la différence dans le nom de la partie résiduelle (ce qui reste) après que le passif soit soustrait de l’actif. Les organisations à but lucratif ont des propriétaires, des parties prenantes, et des investisseurs pour lesquels « l'avoir des actionnaires » indique la proportion des actifs non détenus par les créanciers, et qui sont donc détenus par les propriétaires. Comme les organisations à but non lucratif n’ont pas d’actionnaires, les « actifs nets » servent d’indicateur de la proportion des actifs non détenus par les créanciers mais qui sont sous le contrôle soit des donateurs (parce qu’ils sont affectés à une fin précise) ou disponibles aux fins de distribution de gouvernance.

Les membres du conseil, en plus de la réception des états financiers ci-dessus, doivent aussi demander à l’administration de leur fournir les éléments suivants :

  1. Les prévisions de trésorerie
  2. Les résultats d'exploitation réels par rapport au budget
  3. Les ratios d'exploitation (p. ex., Le chiffre d'affaires des comptes débiteurs* ou le nombre de jours d'encaisse*)
  4. Analyse des tendances
  5. Information sur l’environnement externe qui revêt de l’importance pour l’organisation (l’établissement d’enseignement)

Les projets d’immobilisation ou les nouveaux programmes à l’étude par le conseil peuvent nécessiter des budgets spécialisés qui leur sont propres plutôt que d’être inclus dans le budget de fonctionnement annuel.

Responsabilités financières spécifiques

Les responsabilités financières du conseil peuvent être réparties en trois catégories : planification financière, contrôles financiers, et rapports financiers7.

1. Planification financière

Le budget opérationnel est le plan énoncé par l'institution en termes financiers. Le conseil doit recevoir et approuver le budget opérationnel de l’école sur une base annuelle. Une fois le document approuvé, le conseil devrait surveiller le budget sur une base mensuelle. Le but de l’approbation et de la surveillance du budget est de s’assurer que les sommes allouées sont utilisées telles que votées, et que les revenus perçus et l’actif de l’institution sont utilisés pour faire avancer la mission.

Lors de l’approbation du budget, les membres du conseil devraient d'abord examiner le résultat net pour voir le résultat attendu des opérations. Le plan financier annuel indique-t-il l’attente d’un gain ou d’une perte pour cette période ? Si l’on demande au conseil de voter un budget qui indique une perte, les membres devraient exiger que l’administration explique la perte anticipée ou clarifie quand on peut s’attendre à ce que l’institution connaisse le retour à la rentabilité. Lorsque les membres du conseil surveillent le budget, ils devraient voir si le budget depuis le début de l'année, et les chiffres réels montrent un résultat net proche du budget. Si c’est le cas, ils peuvent avoir une certaine confiance qu’il n’y a pas eu de changements négatifs dans les opérations de l’institution et que le plan original est en vigueur. S’il y a un écart, le conseil doit demander pourquoi, et ce qui se fait pour corriger la situation.

Si le conseil ne siège pas sur une base mensuelle, les membres devraient demander à l’administrateur de l’institution quels sont les processus en place pour, à la fois, réviser l’état financier interne pendant les mois creux, et pour rapporter les écarts par rapport aux résultats escomptés. De plus, les membres du conseil voudront surveiller le flux de trésorerie pour être certains que l’institution ne devienne pas insolvable.

2. Contrôles financiers

Le conseil est responsable de s’assurer qu’un système de contrôle interne solide existe. (Si ce n’est pas le cas, il faut voir à en créer un.) Cela assurera que les actifs, particulièrement l’argent liquide, peuvent être comptabilisés et ne pas être utilisés à mauvais escient. Les membres du conseil devraient poser des questions sur la façon dont le système de contrôle interne de l’école est conçu et maintenu.

Il faudrait qu’il y ait des vérifications externes annuellement (voir Working Policy S 29 05)8. Si les vérificateurs extérieurs indiquent que l’institution a des faiblesses dans son système de contrôle interne, le conseil devrait exiger que l’administration remédie à ces faiblesses et soumette un rapport sur les ajustements faits en réponse aux recommandations des vérificateurs. Si le conseil a un comité de vérification, il peut choisir de déléguer une partie de cette responsabilité à ce groupe, étant entendu qu’il rendra compte à l’ensemble du conseil de l’efficacité du système de contrôle interne de l’institution.

La comparaison mensuelle entre les opérations effectives et le budget est un important contrôle que le conseil devrait surveiller. Les administrateurs (le président ou le directeur de l’institution ou l’administrateur financier) devraient être tenus de présenter l’état des activités dans un format comparatif de manière à ce que les membres du conseil puissent réellement comparer les opérations effectives avec les chiffres du budget à ce jour. Les écarts devraient être identifiés pour le conseil et expliqué par les administrateurs de l’école.

3. Information financière

À chaque réunion officielle, les membres du conseil devraient recevoir et examiner l’information financière de l’institution afin d’évaluer sa santé financière. Ainsi, chaque nouveau membre du conseil devrait être formé par le directeur financier ou un membre du personnel similaire (ou dans le cas de petites écoles, le trésorier de la fédération ou de l’école) pour qu’il sache lire et utiliser les rapports financiers et identifier les facteurs financiers critiques de l’institution. Il faudrait exiger que les anciens membres du conseil assistent périodiquement à une formation de mise à jour.

En plus de comprendre les états financiers de l’école, les conseils des écoles secondaires et tertiaires sont responsables d’assurer que l’administration prépare et dépose tous les documents requis par l’Accrediting Association of Seventh-day Adventists Schools, Colleges, and Universities (AAA). Tous les conseils doivent s’assurer que les rapports du gouvernement sont soumis à temps. Dans certains cas, le conseil peut déléguer l’examen effectif de tels rapports gouvernementaux à son comité des finances. Celui-ci alors vérifie si les dépôts ont été soumis à temps, et il fait rapport à ce sujet.

L’article de Erin Welch « Speed-reading Non-Profit Financial Statements9 » sera utile pour aider les membres du conseil qui se sentent mal à l'aise d'essayer pour interpréter des colonnes de chiffres sur les rapports financiers, et qui sont incertains quant aux chiffres qui sont en fait les plus importants. Erin Welch donne les conseils suivants pour comprendre l’état de la situation financière et l’état des activités :

Pour examiner l’état de la situation financière :

  1. Examiner les ratios de liquidité, particulièrement le ratio actuel et le ratio relatif. Les membres du conseil peuvent demander à l’administration de leur fournir ces ratios sur une base régulière.
  2. Examiner les tendances financières d’une année à l’autre. Demander : le ratio actuel augmente-t-il ou diminue-t-il ? Y a-t-il croissance dans les actifs affectés ?
  3. Prendre note de la dette de l’institution. Une augmentation rapide de la dette peut prédire une crise imminente.
  4. Demander comment la proportion des actifs nets non affectés se compare aux actifs nets affectés. L’institution a-t-elle suffisamment de liquidité (actifs nets non affectés) pour rester solvable ? Les membres du conseil devraient s’assurer que les fonds affectés sont dûment comptabilisés et que l'encaisse affectée est séparée de l'encaisse disponible pour l'exploitation. L’école peut sembler avoir beaucoup de liquidité, mais si la majorité des fonds est affectée à des projets spécifiques, elle peut avoir un problème de trésorerie. Si, en fait, il y a un problème de liquidité, les membres du conseil devraient demander si l’organisation a accès au crédit.

Pour examiner l’état des activités :

  1. Le conseil devrait examiner le montant budgété par rapport au montant réel dépensé, et rechercher les écarts importants. Les membres du conseil devraient comprendre la cause et l’effet de tout écart significatif et s’enquérir des plans de l’administration pour y faire face. Ils devraient, particulièrement, savoir quelles sont les dépenses majeures qui augmentent plus rapidement que leur revenu.
  2. Les administrateurs scolaires devraient alerter les membres du conseil sur les concentrations de recettes et identifier si l’organisation compte lourdement sur une seule source de revenu (frais de scolarité ou subventions). Si tel est le cas, les membres du conseil devraient demander au président ou au directeur de partager son ou ses plans d’urgence au cas où il y aurait une baisse subite de revenu (suite à une diminution soudaine d’inscriptions ou une réduction des subventions). Puisque le conseil est responsable de la viabilité à long terme de l’institution, les membres pourraient désirer considérer comment diversifier les revenus afin de bâtir la force financière de l’école.

Un privilège et une responsabilité

Être appelé à servir au sein du conseil d’administration d’une institution éducative est à la fois un privilège et une responsabilité. Voir une école s’épanouir procure une joie infinie, et de savoir que l’on a pu jouer un petit rôle dans son succès apporte de riches récompenses. Cependant, quand les gens acceptent de servir sur un conseil, ils assument aussi la responsabilité pour les finances de l’institution, dans le cadre de l’accomplissement de leur responsabilité financière à l’égard de l’obligation de diligence. Le conseil a la responsabilité de s’assurer que des règlements sont en place non seulement pour prévenir l’abus et le mauvais usage des ressources financières, mais aussi pour régler de telles irrégularités quand elles surviennent. Comme Leslie Milton l’a dit si succinctement : « Il n'y a pas de place au conseil d'administration pour les membres qui sont prêts à laisser cette question d’argent aux autres10. »


Cet article a été révisé par des pairs.

Annetta M. Gibson

Annetta M. Gibson, Ph.D., CPA, est l'assistante du trésorier de la Conférence générale des adventistes du septième jour pour la formation des trésoriers, et professeur émérite à l'université Andrews (Berrien Springs, Michigan, États-Unis). Avant de prendre sa retraite de l'université Andrews, Mme Gibson a été professeure de comptabilité et titulaire de la chaire Hasso Endowed en éthique des affaires. Dans son poste actuel, elle a animé plus de 80 séminaires et ateliers professionnels pour l'Église adventiste, dont plus d'une douzaine sur des sites internationaux. Elle gère le site internet du Trésor de la Conférence générale, http://moneywise.adventist.org, et a élaboré un programme d'ateliers et de séminaires d'une semaine pour les nouveaux trésoriers, y compris la création de plus de 30 guides pédagogiques. Elle a récemment coécrit un livre d'éthique des affaires chrétiennes, Honorable in Business, qui a été publié par Wipf & Stock en janvier 2019.

Citation recommandée :

Annetta M. Gibson, “OBLIGATION DE DILIGENCE D’UN CONSEIL EN MATIÈRE DE SURVEILLANCE FINANCIÈRE : COMMENT ÉVITER LA QUESTION : OÙ ÉTAIT LE CONSEIL D’ADMINISTRATION ?,” Revue d’éducation adventiste 81:1 (Janvier–Mars, 2019). Available at https://jae.adventist.org/fr/2019.81.1.6.

NOTES ET RÉFÉRENCES

  1. Adam Feuerstein, “WorldCom’s Watchdogs Were Asleep” (27 juin 2002): https://www.thestreet.com/story/10029259/1/worldcoms-watchdogs-were-asleep.html.
  2. Ellen G. White, Éducation, Éditions Vie et Santé, p.163, 1986 .
  3. Ellen G. White, Ms. 31-1897.13.
  4. Nick Price, “The Fiduciary Responsibilities of a Nonprofit Board of Directors” (12 mars 2018): https://www.boardeffect.com/blog/fiduciary-responsibilities-nonprofit-board-directors/.
  5. Kay Sprinkel Grace, The Ultimate Board Member’s Book (Medfield, Mass.: Emerson and Church, 2011), 18.
  6. Dictionnaire Cambridge, https://dictionary.cambridge.org/us/dictionary/english/conflict-of-interest; Jean Murray, “What Is a Conflict of Interest? Give Me Some Examples” (31 octobre 2018): https://www.thebalancesmb.com/what-is-a-conflict-of-interest-give-me-some-examples-398192. Voir la définition dans l’encadré 1.
  7. Anonyme, “Financial Responsibilities of the Board” (3 october 2017): https://knowhow.ncvo.org.uk/governance/board-responsibilities/financial-responsibilities-of-the-board.
  8. Working Policy of the General Conference of Seventh-day Adventists 2018-2019 (Nampa, Idaho: Pacific Press, 2018), Section S 29 05, 503.
  9. Erin Welch, “Speed-reading Non-Profit Financial Statements” (22 juin 2017): https://jjco.com/2017/06/22/speed-reading-nonprofit-financial-statements.
  10. Leslie Milton, “Why Board Members Need to Understand Financial Statements” (3 novembre 2017): https://www.ggfl.ca/financial-statements-board-members.