Arceli Rosario

UNE PRÉSIDENTE DE COLLÈGE ET SON CONSEIL D’ADMINISTRATION :RÉFLEXIONS SUR UNPARCOURS

Leçons tirées de ce parcours

Mon travail avec le conseil avait mal commencé. Pourquoi avait-il mal commencé? Cependant, il ne s’est pas terminé ainsi. Mes rencontres ultérieures avec le conseil d’administration ont été cordiales et respectueuses. Le soutien du conseil globalement et individuellement a été meilleur que je ne m’y attendais. Je tire, en tant qu’administratrice, plusieurs leçons de cette expérience. Je crois que celles-ci peuvent servir de propositions sur les meilleures pratiques de travail avec les conseils d’administration collégiaux et universitaires.

Planifier les réunions du conseil d’administration. La salle de réunion du conseil est l'un des lieux où une présidente de collège ou d'université peut interagir étroitement avec son conseil d’administration. Ces réunions sont primordiales. Elles marquent le moment où sont prises d’importantes décisions qui influencent le présent et l’avenir de l’institution1. C’est pourquoi, la présidente et le président du conseil (qui, dans le système adventiste est généralement le président de l’union) – en consultation avec les autres membres du conseil et le comité administratif du collège – doivent s’assurer que l’agenda, la logistique et les autres aspects de la réunion sont correctement planifiés.

À la suite de ma nomination en tant que présidente, la première chose qu’a entrepris mon administration a été de revoir la mission, la vision et les objectifs de l’école ; d’énoncer l’agenda pour les cinq années suivantes ; d’élaborer un plan directeur institutionnel ; et de réviser les documents institutionnels tels le manuel du corps professoral, le manuel des étudiants et les autres règlements. Comme l’administration précédente n’avait pas de manuel du comité, en consultation avec le conseil d’administration, nous en avons créé un. L’étude et l’approbation de ces points à l’ordre du jour ont été la priorité au cours des quelques premières réunions du conseil qui ont eu lieu une fois par mois.

Nos réunions du conseil d’administration du collège, qui avaient lieu pendant la session mensuelle du comité exécutif de l’union au bureau de l’union, étaient courtes : tout au plus une heure, ou, parfois, un petit peu plus, quand il fallait traiter de questions plus urgentes ou plus délicates. Notre conseil d’administration du collège n’était qu’un des nombreux conseils qui se réunissaient en une seule journée – il y avait aussi les conseils d’hôpitaux et ceux de deux autres collèges. Le président de l’union agissait en tant que directeur de tous les conseils avec les mêmes dirigeants de mission et d’union comme membres. C’est pourquoi, je m’assurais toujours d’avoir discuté les points à l’ordre du jour critiques avec les membres de mon conseil et de leur avoir fourni des points clés concernant des questions spécifiques avant les réunions.

Les réunions régulières du conseil d’administration peuvent se tenir dans un lieu particulier tel le siège de l’Union des fédérations, mais, au moins une ou deux fois par an, le conseil devrait programmer une réunion du conseil sur le campus du collège ou de l’université. De telles réunions peuvent se faire à la fin de l’année scolaire et/ou au milieu de l’année. Une telle réunion tenue sur le campus permettra au directeur et aux membres du conseil de rencontrer le corps enseignant, le personnel et de se faire une idée du climat de l’institution.

Demander l’avis du conseil. L’ex-président du collège avait approuvé, et avait laissé à ma discrétion, la vente d’une propriété reçue en don. C’était une propriété agricole avec des arbres fruitiers – cocotiers et bananiers – en production. Il m’avait dit : « Très bientôt, la vente sera conclue et l’argent entrera. » Effectivement, l’argent est entré. Il fallait maintenant savoir quoi faire avec le produit de la vente. Après consultation avec le directeur et les autres membres du conseil, j’ai eu la conviction que nous devions acheter, en l’honneur du donateur, une autre propriété qui pourrait générer des revenus pour le collège. Malheureusement, quelques membres du comité administratif du collège (AdCom) n’ont pas été d’accord. Quelques membres du comité pensaient qu’il fallait utiliser cet argent à d’autres fins. J’ai téléphoné au directeur du conseil d’administration et je lui ai demandé si les membres du conseil et lui-même pouvaient venir sur le campus pour une réunion spéciale. Notre campus était à environ neuf heures du siège de l’Union. D’autres auraient à voyager pendant environ 15 heures. Quelques jours plus tard, le conseil était réuni sur le campus. Les membres du conseil ont rencontré le propriétaire de la propriété en question, visité le terrain agricole situé à environ 15 minutes du campus, et se sont assis avec notre comité administratif (AdCom). Sur la base de l’approbation du conseil d’administration, nous avons voté d’acheter la nouvelle propriété.

Communiquer avec la fédération de la mission locale. En tant que présidente du collège, j’ai été invitée à être membre du comité exécutif de la mission dans laquelle notre collège était situé. Ma participation à ce comité s’est avérée hautement profitable. L’administration du collège cherchait constamment des occasions d’interagir avec le personnel de la mission et voulait trouver des moyens pour qu’il en soit de même pour nos enseignants et nos étudiants. Ces initiatives se sont réalisées dans la création d’un environnement qui valorisait la collaboration, la coopération et la communication. Nous avons collaboré avec notre mission locale pour accueillir un camp de jeunes et d’autres réunions à l’échelle de la mission. Grâce à la coopération de notre corps professoral et nos étudiants, nous avons soutenu des programmes organisés par la mission. Nos pasteurs et dirigeants du district ont été de fidèles partenaires, en nous aidant à communiquer notre mission et notre vision à nos membres dans la mission.

Dans toute organisation, la confiance est fondamentale. La confiance entre le président et le directeur du conseil administratif est la clé d’une relation productive. Dans l'établissement de la confiance, le président et le président du conseil d'administration peuvent passer d'un niveau à l'autre, à la hausse ou à la baisse.

Un des points culminants du département de notre école secondaire (rattachée à notre collège) était l’inspection annuelle du club des Explorateurs. Il s’agissait d’un événement majeur qui attirait les parents, les anciens élèves et même la communauté locale. Les responsables et le personnel de la mission étaient aussi présents et servaient des collations aux 400 membres du club des Explorateurs. Le bureau de la mission était à deux heures de route mais la direction a perpétué cette tradition année après année.

Le président de la mission qui était un membre de notre conseil et d’autres responsables visitaient fréquemment notre campus. Ils ne venaient pas dans le cadre d’un événement spécial. Ils venaient les sabbats et les jours réguliers de classe. Et chaque fois qu’ils venaient, ils passaient du temps à parler, en des échanges informels, avec moi, les autres dirigeants du collège et le corps professoral. Souvent, ils s’attardaient pour prendre un repas. Ces moments ont toujours été fructueux : nous partagions nos rêves pour le collège et les moyens de les réaliser. C’est ainsi que la mission locale a financé plusieurs de nos projets.

Communiquer avec le directeur du conseil d’administration. Je donne maintenant des cours d’administration éducationnelle, et je pose la question suivante à mes étudiants : « Si vous étiez président d’un collège ou d’une université et vous sentiez que le directeur du conseil d’administration ne vous faisait pas confiance, que feriez-vous ? » Leurs réponses varient : « Cela ne me toucherait pas. » « J’essaierais de gagner sa confiance. » « Je l’éviterais autant que possible. » Ma réponse à cette question est : « Je démissionnerais. »

Dans toute organisation, la confiance est fondamentale. La confiance entre le président et le directeur du conseil administratif est la clé d’une relation productive. Dans l'établissement de la confiance, le président et le président du conseil d'administration peuvent passer d'un niveau à l'autre, à la hausse ou à la baisse. L'une des phases de l'établissement de la confiance consiste à comprendre l'autre personne en fonction de son caractère, de ses compétences et de sa communication3.

Pour moi, ma relation avec le directeur du conseil était très importante. Je ne cessais de me dire que je devais lui faire confiance et m’efforcer d’être moi-même d’être digne de confiance. Je le consultais particulièrement sur des questions de gouvernance ; je lui donnais régulièrement des mises à jour sur le collège ; je discutais avec lui des points à l’ordre du jour pour la prochaine réunion du conseil ; je lui envoyais, mais aussi aux autres membres du conseil, les documents avant la prochaine réunion pour qu’ils aient le temps de les étudier, poser des questions et ajouter les points qui leur paraissaient importants4. J’ai particulièrement apprécié que le président du conseil m’ait donné la permission de l’appeler à n’importe quel moment. J’ai veillé à ne pas abuser de ce privilège, mais il était réconfortant de savoir qu’en cas d’urgence, même s’il était minuit, je pouvais le consulter.

Les présidents de collège ne doivent pas attendre que les problèmes deviennent insurmontables avant de les signaler au conseil d’administration, et particulièrement à son directeur. On peut prévenir ou minimiser de nombreux problèmes en agissant en temps opportun et en cherchant rapidement conseil. Si le directeur du conseil ne vous l’offre pas, demandez-lui la permission de le consulter en cas d’urgence.

Être une femme parmi des hommes. On me demande parfois : « Comment était-ce d’être une femme parmi des hommes ? » Je réponds que c’était un privilège. Dans les réunions du conseil, bien que j'étais la seule femme, je ne me sentais ni intimidée ni discriminée. Le directeur et les membres du conseil reconnaissaient ma voix et accueillaient mes idées.

Au milieu de mon mandat, le conseil a décidé de former des sous-comités dans lesquels on a inclus des femmes5. Deux de ces femmes sont devenues membres du conseil d’administration. La première fois que l’une d’entre elles a participé à une réunion du conseil, il y a eu une longue et sérieuse discussion. Après la réunion, elle m’a pris à part et m’a demandé : « Vos déclarations ont été percutantes. N’aviez-vous pas peur ? » Je lui ai répliqué que le test de la maturité d’un conseil est sa volonté d'être mis au défi d'aborder des questions épineuses honnêtement et ouvertement. Pour ce qui est de la peur, je lui ai dit que non. Un conseil ou tout autre comité devrait créer une atmosphère qui chasse la peur. Chacun devrait se sentir encouragé à parler, et tout en respectant la bienséance et le respect envers tous, chacun doit exercer ce droit librement.

Une femme au poste de la présidence peut connaître des expériences négatives avec le conseil qui est la plupart du temps composé presque exclusivement d’hommes. Dans l’étude faite par Joseph, une participante a avoué que, par moment, les plaisanteries que les hommes échangeaient entre eux en sa présence la mettaient mal à l’aise. Une autre participante, dans la même étude, a partagé qu’elle avait des difficultés quand le conseil devait voyager ensemble et qu’elle était la seule femme6.

Deux études, celle de Rosario7 et celle de Joseph8, affirment qu’en général les femmes présidentes ont des expériences positives avec leur conseil. Les participantes dans mon étude ont confirmé qu’elles avaient été reçues chaleureusement lors de leur élection. Une participante dans l’étude de Joseph a décrit son conseil comme étant « d’un très, très, très grand soutien en tout temps »9.

Conseils aux présidents présents et futurs de collèges et universités

Apprenez à connaître le conseil d’administration. Il est important que le président fasse la connaissance des membres du conseil afin de savoir comment travailler efficacement avec chacun d’eux. Une lecture attentive du CV de chaque membre fournira les informations de base nécessaires. Il sera aussi utile de passer du temps avec les membres du conseil dans des cadres formels et informels. Le président devrait alors veiller à ce que le conseil planifie des événements qui favoriseront de telles expériences. Le président devrait faire les mêmes efforts pour connaître le président du conseil et développer avec lui une relation de travail positive. Cette relation est essentielle pour le succès de l’institution. Bowen et Hiland ont décrit cinq niveaux de dynamiques interpersonnelles entre le président et le directeur du conseil d’administration : le partage des faits, le partage des idées, le partage des connaissances, le partage des sentiments, et donnant-donnant11. Alors que le directeur du conseil et le président apprennent à mieux se connaître, l’un et l’autre seront plus aptes à divulguer ouvertement tout ce qui est nécessaire à une prise de décision éclairée.

Travaillez avec le conseil à l'évaluation du rendement des administrateurs universitaires. Holtschneider recommande que les administrateurs séniors des collèges/universités soient évalués par le conseil d’administration12. Idéalement, cette évaluation devrait se faire annuellement et, dans notre contexte, elle devrait inclure le vice-président pour les universitaires, les doyens et les directeurs de département. Si l’évaluation se fait dans un esprit de confiance, la rétroaction sera très utile tant pour la personne évaluée que pour l’institution.

Si le conseil n’initie pas ou ne conduit pas les évaluations du président du collège ou de l’université, ce dernier peut prendre l’initiative personnelle de s’auto-évaluer. Une des aptitudes que devrait posséder un président de collège ou d’université est la capacité de faire une auto-critique13. Certains auront à développer cette aptitude avec le temps. L’auto-évaluation donne à l’administrateur l’occasion de « de prendre du recul et d'examiner sa performance en perspective14 ». C’est le président qui, à partir de son initiative, effectue cette évaluation et c’est son désir d’améliorer sa performance personnelle en tant que dirigeant et de mieux comprendre comment sa performance affecte l’institution qui l’y pousse.

Suggérez une évaluation du conseil d’administration. Le président devrait suggérer avec tact une évaluation du conseil. Dans certaines parties du monde, généralement, les comités d’administration n’évaluent pas leur propre performance. Cependant, comme la vision de l’institution devrait être de créer une culture d'assurance de la qualité et de responsabilité, le conseil d’administration devrait faire partie de cette initiative. Follett est clair : « Le conseil doit… analyser sa propre efficacité15. » Des études académiques confirment que les conseils d’administration qui font l’objet d’évaluations périodiques sont plus performants16. Ces évaluations externes peuvent être effectuées par un sous-comité ou par la totalité du conseil. Holtschneider suggère que le conseil puisse charger un comité (habituellement le comité d’administration) de s’occuper de l’évaluation annuelle du conseil17.

Selon Boyatt, le conseil peut aussi effectuer une auto-évaluation. Il peut se poser les questions suivantes : 1) Quelles sont les forces de ce comité ? et 2) quels sont les points à améliorer et qui devraient être abordés ? Si le conseil répond à ces questions honnêtement, il optimisera ses forces et fera face à ses faiblesses18.

Représentez le collège ou l’université auprès du conseil. Le président est le visage de l’école que le conseil voit, et la voix qu’il entend. La vision que le conseil d’administration aura de l’institution sera influencée par ce que le président dira au sujet du collège ou de l’université, de ses professeurs et de ses élèves, de ses programmes – et de la façon dont il le dira. Bien sûr, les informations défavorables nécessaires pour une prise de décision adéquate ne devraient pas être cachées au conseil d’administration ; par contre, le président devrait constamment chercher à présenter l’institution, particulièrement dans le rapport annuel, sous un jour positif et en donner une image pleine d’espoir.

Le président devrait également élaborer des stratégies qui amélioreront les relations du corps professoral avec le conseil. Il est possible de créer des plateformes officielles et des plateformes informelles. Voici une liste partielle de chacune de ces plateformes :

  • Les approches officielles incluent l’organisation de tables rondes et de forums, l’invitation de quelques professeurs aux réunions du conseil d’administration, et la formation de comités ad hoc ou groupes de travail pour répondre à des préoccupations communes.
  • Les approches informelles peuvent englober des activités telles que la tenue d’événements spéciaux : repas réunissant autour de la même table le conseil d’administration et le corps professoral ou invitations au conseil pour qu’il participe à d’importants événements du campus19. Dans certaines institutions, c’est lors de ces activités que le président du conseil annonce les importantes décisions du conseil et reconnaît la performance exemplaire du corps professoral.

Diversifiez la composition du conseil. Schwartz souligne qu’une des fonctions les plus importantes du conseil est de répondre aux besoins des milieux collégiaux ou universitaires20. La globalisation a diversifié la population étudiante et professorale. Par contre, nous dit Fain, de nombreux conseils n’ont pas sérieusement pensé à diversifier leur compostion21. Il est donc impératif que chaque conseil envisage d’examiner la composition de ses membres22 afin de déterminer « jusqu’à quel point elle reflète ceux dont elle détient l’avenir en toute confiance23. »

De plus, plusieurs études révèlent qu’un mélange d’hommes et de femmes sur le conseil donne de meilleurs résultats24. Certains pays européens ont imposé des quotas d'hommes et de femmes dans les conseils d'administration des sociétés cotées en bourse dans le but « de rectifier l’extrême déséquilibre entre les sexes25. » Ils exigent qu’il y ait au moins 40 pour cent de femmes siégeant à un conseil d'administration donné. Le sexe, quand on parle de diversification, ne constitue qu’un aspect de la question. Il faut aussi penser à l’âge, les compétences, l’expérience, les domaines de spécialisation, et les intérêts26. Les conseils d’administration des collèges et universités adventistes peuvent choisir de ne pas fixer de quotas, mais ils ont besoin de considérer sérieusement la composition de leurs membres. Dans les collèges et universités adventistes en Asie, la forte majorité des membres des conseils d’administration sont des hommes et des pasteurs qui n’ont que peu ou pas du tout de formation ou d’expérience en leadership dans l'enseignement supérieur.

Holtschneider insiste aussi sur l’importance de choisir les bonnes personnes. Il s’explique : « Seuls des membres du conseil intelligents et engagés peuvent poser les bonnes questions, et ce faisant, améliorer la performance de l’ensemble du conseil et de ses contributions à l’institution27. » Pour déterminer la composition du conseil, une façon de s’y prendre, est de débuter avec la vision de l’institution. « Nous avons commencé par demander ce que le conseil devait accomplir. Les réponses ont façonné la façon dont nous avons pensé à remplir le conseil d’administration 28. » Cette approche risque de ne pas être immédiatement applicable aux conseils des collèges et universités adventistes parce que la plupart des créneaux d'adhésion au conseil d'administration sont attribués en fonction du rôle de direction qu’une personne joue dans les missions, les unions, et les autres institutions de l’Église. Cependant, l’idée mérite qu’on s’y arrête, la valeur d’un conseil étant celle de ses membres – pas plus ni moins – et celle d’un collège ou université étant celle de son conseil d’administration – pas plus ni moins.

Dispensez une formation au conseil d’administration. Une étude par Canosa révèle que de nombreux membres de conseils d'administration, lorsqu'ils sont nommés ou élus ne sont pas préparés pour servir car ils n’ont pas la formation ou l’expérience en ce qui concerne ce que le rôle implique29. Il y a donc un besoin d’orientation, de formation, et de mentorat. Cette initiative doit venir du directeur du conseil mais elle ne peut pas être laissée au hasard. Le président du collège doit travailler avec le directeur du conseil afin d’assurer aux nouveaux membres du conseil et à ceux qui sont réélus, une offre de services éducatifs et de programmes de perfectionnement. Ces séances de formation en personne – ou en ligne si disponibles – devraient être obligatoires pour les membres du conseil. Hicks et Jackson avancent trois raisons justifiant une formation obligatoire du conseil : 1) afin de délimiter les rôles et les fonctions administratifs et de gouvernance, 2) afin d’orienter les conseils par rapport à leurs responsabilités légales, et 3) « pour fournir un système de responsabilisation »30. Au début de son terme, chaque membre du conseil doit recevoir une orientation. En fait, Holtschneider suggère que pendant la phase du recrutement, le membre potentiel doit être mis au courant de la raison pour laquelle il est recruté31. Une formation peut être fournie une fois par an pendant les retraites des membres du conseil d’administration et à travers des cours en ligne tels que ceux qui sont disponibles à travers l’Adventist Learning Community (ACL). (Voir l’article d’Ella Simmons, Dix mandats pour le président d'un conseil d'aujourd'hui) Pour les programmes de mentorat, un nouveau membre peut être jumelé à un membre d’expérience.

Remerciez le conseil. Le directeur du conseil et ses membres ne sont pas payés pour leur travail au service du collège/université. Alors que le président généralement sert à son gré, eux donnent de leur temps et de leur expertise. De nombreux membres du conseil sacrifient leur temps personnel et même leurs heures de travail pour accomplir leurs responsabilités au sein du conseil.

Il est donc tout à fait approprié de répondre à leur service par de la gratitude. Après l'analyse comparative des moyens appropriés de remercier le conseil pour ses services bénévoles, notre école a offert un voyage à ses membres et a assumé les frais d’hébergement et de nourriture. Nous n’avons pas donné de per diem, mais nous avons offert à chaque membre du conseil un cadeau à Noël et lorsqu’il venait à notre campus. Nous leur avons aussi donné des produits de notre ferme.

On peut exprimer sa gratitude de nombreuses manières – verbalement et par écrit, en offrant une chaude hospitalité et en portant une attention particulière aux besoins des membres du conseil quand ils viennent sur le campus, et en offrant des cadeaux appropriés lors d’occasions spéciales. À la fin de leur terme, il peut être approprié d’offrir aux membres du conseil d’administration une déclaration de remerciement gravée sur une plaque.

Conclusion

Le président, à la fin de son terme, peut être reconnaissant, entre autres choses, pour les directives de son bon conseil d’administration. Si le président est honnête, il devra admettre que peu importe ce que le collège/l’université a accompli, il faut le mettre au compte des efforts coopératifs du conseil, du président et de nombreuses autres personnes. La présidence est une fonction privilégiée car bien que les défis à relever soient nombreux, le président peut compter sur du soutien – dont une grande partie vient du conseil d’administration. Les rôles du conseil d’administration et du président sont distincts mais complémentaires, et l’un et l’autre sont incomplets sans l’un et l’autre.


Cet article a été revu par des pairs.

Arceli Rosario

Arceli Rosario, Ph.D., est professeur à l'École supérieure de l'Institut international adventiste d'études avancées (AIIAS) à Silang, Cavite, Philippines. Dre Rosario est actuellement présidente du département de l'éducation et enseigne l'administration de l'éducation et les cours TESOL. De 2010 à 2012, la Dre Rosario a été présidente du South Philippine Adventist College (Davao del Sur, Philippines). Elle a obtenu son doctorat à l'Université de San Carlos à Cebu City, Philippines.

Référence recommandée :

Arceli Rosario, Une présidente de collège et son conseil d'administration : Réflexions sur ce périple, Revue d’éducation adventiste,

NOTES ET RÉFÉRENCES

  1. Hamlet Canosa, The Perceptions of Governing Board Performance Held by Trustees of Four Adventist Colleges: Select Group Practices and Behaviors in Six Competencies. Thèse de doctorat en éducation, La Sierra University, Riverside, California, 2005. https://search.proquest.com/openview/b22807bcd6cccc88fa66a95d0e310766/1?pq-origsite=gscholar&cbl=18750&diss=y.
  2. Ed Boyatt, “Boardmanship 101,” The Journal of Adventist Education 62:2 (décembre1999/janvier2000): 4-9: http://circle.adventist.org/files/jae/en/jae199962020406.pdf; Lyndon G. Furst, “Principals and Boards―A Team,” The Journal of Adventist Education, 66:5 (été 2005): 4-9: http://circle.adventist.org/files/jae/en /jae200466050406.pdf. 
  3. Mary Hiland, “The Board Chair-Executive Director Relationship: Dynamics That Create Value for Nonprofit Organizations,” Journal for Nonprofit Management 12:1 (2008): 13-22: http://supportcenteronline.org/wp-content/uploads/2013/04/scnm_journal_2008.pdf; Boyatt, “Boardsmanship 101.”
  4. Boyatt, “Boardsmanship 101”; Furst, “Principals and Boards—A Team.”
  5. En règle générale, les sous-comités du conseil ne comprennent que des membres élus. Toutefois, il arrive parfois que des membres non élus soient invités à siéger, selon certains critères (p. ex., ils doivent œuvrer dans le domaine de l'éducation, des affaires ou du droit, selon la nature du comité ; pour les comités universitaires, outre les membres d'office, les autres membres doivent être issus du domaine de l'éducation). Une orientation est donnée sur ce que l'on attend des membres du comité. Cela comprend les questions de confidentialité, les conflits d'intérêts et les attentes à l'égard de leurs services.
  6. Nadine Joseph, Breaking the Glass Ceiling: A Phenomenological Study of Women Leaders in Adventist Higher Education Institutions. Thèse de doctorat en éducation, Adventist International Institute of Advanced Studies, Silang, Philippines, 2014.
  7. Arceli Rosario, The ‘Lived’ Experiences of Women Leaders in Higher Education.Thèse de doctorat, University of San Carlos, Cebu City, Philippines, 2010.
  8. Joseph, Breaking the Glass Ceiling: A Phenomenological Study of Women Leaders in Adventist Higher Education Institutions.
  9. Ibid., 171.
  10. William G. Bowen, The Board Book: An Insider’s Guide for Directors and Trustees (New York: W. W. Norton and Company, 2012).
  11. Hiland, “The Board Chair-Executive Director Relationship: Dynamics That Create Value for Nonprofit Organizations.”
  12. Dennis H. Holtschneider, “The Incalculable Benefits of Revitalizing Your Board,” Trusteeship Magazine 21:3 (mai/juin 2013): https://agb.org/trusteeship-article/the-incalculable-benefits-of-revitalizing-your-board/ .
  13. Rosario, The ‘Lived’ Experiences of Women Leaders in Higher Education.
  14. John W. Nason, Board Assessment of the Chief Executive: A Responsibility Essential to Good Governance (Washington, D.C.: National Center for Nonprofit Boards, 1990).
  15. Philip Follett, “Can Adventist College Boards Pass the Test?” The Journal of Adventist Education 53:3 (février/mars 1991): 15-17, 48: http://circle.adventist.org/files/jae/en/jae199153031504.pdf 
  16. Gavin Nicholson, Geoffrey Kiel, et Jennifer Ann Tunny, “Board Evaluations: Contemporary Thinking and Practice.” In Thomas Clarke and Douglas Branson, eds., The SAGE Handbook of Corporate Governance (Los Angeles, Calif.: SAGE Publishing, 2012), 285-324.
  17. Holtschneider, “The Incalculable Benefits of Revitalizing Your Board.”
  18. Boyatt, “Boardsmanship 101.”
  19. Marla Bobowick, Cathy Trower, et Barbara Gitenstein, “The Relationship Between Board Members and Faculty,” (28 janvier 2014): https://www.agb.org/blog/2014/01/28/the-relationship-between-board-members-and-faculty; Cathy A. Trower and R. Barbara Gitenstein, What Board Members Need to Know About Faculty (Washington, D.C.: AGB Press, 2013).
  20. Merril P. Schwartz, “How Diverse Are Governing Boards? How Diverse Should They Be?” Trusteeship Magazine 21:6 (novembre/décembre 2013): https://www.agb.org/trusteeship/2010/novemberdecember /how-diverse-are-governing-boards-how-diverse-should-they-be.
  21. Paul Fain, “Diversity Remains Fleeting on Colleges’ Governing Boards, Surveys Find” (2010): https://www.chronicle.com/article/Diversity-Remains-Fleeting-on/125566.
  22. Chris Pierce, “Trends in Corporate Governance.” In Richard Leblanc, éd., The Handbook of Board Governance (Hoboken, N.J.: John Wiley and Sons, 2016), 46-69.
  23. Fain, “Diversity Remains Fleeting on Colleges’ Governing Boards, Surveys Find.”
  24. Furst, “Principals and Boards—A Team”; Sabina Nielson et Morten Huse, “The Contribution of Women on Boards of Directors: Going Beyond the Surface,” Corporate Governance An International Review 18:2 (mars 2010): 136-148; Anne Sweigart, “Women on Board for Change: The Norway Model of Boardroom Quotas as a Tool for Progress in the United States and Canada,” Northwestern Journal of International Law and Business, 32:4 (2012): 81-105: https://scholarlycommons.law.northwestern.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=&httpsredir=1&article=1007&context=njilb Ruth Sealy and Susan Vinnicombe, “Women and the Governance of Corporate Boards.” In Thomas Clarke and Douglas Branson, éds., The SAGE Handbook of Corporate Governance (Los Angeles, Calif.: SAGE Publishing, 2012), 325-344.
  25. Sweigart, “Women on Board for Change,” 82A.
  26. Fain, “Diversity Remains Fleeting on Colleges’ Governing Boards, Surveys Find”; Furst, “Principals and Boards—A Team.”
  27. Holtschneider, “The Incalculable Benefits of Revitalizing Your Board,” para. 8.
  28. Ibid., para. 9.
  29. Canosa, The Perceptions of Governing Board Performance Held by Trustees of Four Adventist Colleges.
  30. Nathaniel J. Higgs et Elsie T. Jackson, “School Board Governance Training―Myth or Must?” The Journal of Adventist Education 66:5 (été 2004): 20-23. http://circle.adventist.org/files/jae/en/jae200466052004.pdf 
  31. Holtschneider, “The Incalculable Benefits of Revitalizing Your Board,” para. 8.
  32. Joseph F. Kauffman, At the Pleasure of the Board: The Service of the College and University President (Washington, D.C.: American Council of Education, 1980).