Ella Smith Simmons

DIX MANDATS POUR LE PRÉSIDENT D’UN CONSEIL D’AUJOURD’HUI

Plus que jamais les présidents de conseils d’administration sont éprouvés. Les réalités qui ont un impact sur les institutions éducatives et qui mettent leurs conseils au défi sont différentes de celles des décennies précédentes, et continuent de changer, parfois à un rythme accéléré. Les conseils d’aujourd’hui doivent se débattre avec une stabilité fiscale illusoire remise en question par les coûts toujours croissants de l’éducation à tous les niveaux ; l'augmentation et/ou l'évolution des réglementations gouvernementales liées aux défis sociaux ; des problèmes de sécurité des bâtiments et des campus qui n’étaient pas apparents dans les décennies passées ; les valeurs changeantes de la société, même à l’intérieur de l’Église ; les exigences envahissantes de, pour, et par la technologie et les médias sociaux ; et la globalisation de la poursuite des études et d’une carrière professionnelle.

En général, les membres des conseils et leurs présidents font face à de plus grands stress aujourd’hui à cause d’attentes croissantes. Plus que par le passé, les conseils scolaires, tant publics que privés, font l’objet d’un examen plus approfondi du fait que les administrés sont souvent mieux informés, moins confiants et plus exigeants que par le passé1. Ils s’attendent à ce que les membres des conseils soient des agents de changement actifs et dynamiques qui travaillent en étroite collaboration avec les dirigeants de l’école et les parties intéressées pour élever la position de l’école dans sa sphère de service2. Qu’il soit à la tête d’un conseil d’une petite école locale ou d’un conseil d’une grande université internationale, un président de conseil d’administration informé et efficace est indispensable au succès du conseil et de l’institution.

Malheureusement, de nombreux présidents de conseils d’administration ne se sentent pas prêts à faire preuve d’un leadership productif et efficace. Dans les milieux parrainés par l’Église, nombreux sont ceux qui remplissent une position en vertu d’autres nominations administratives et sont appelés à leur rôle de façon inattendue et sans préparation adéquate. Il y a, certes, des présidents de conseils qui font un travail d’une efficacité remarquable, mais la majorité d'entre eux n’ont aucune base de connaissance formelle et n’ont pas les aptitudes spécialisées nécessaires pour un leadership au sein des conseils d’administration qui soit toujours couronné de succès.

Beaucoup de présidents de conseils, potentiels et actuels, n’ont pas une vision philosophique claire quant au but et à la nature de la gouvernance institutionnelle, et de leur rôle de président de conseil dans une école adventiste. Souvent, le secteur public général n'est pas clair quant à l'attribution spécifique de la responsabilité de la gouvernance de l'éducation3, mais l’Église adventiste du septième jour déclare clairement où elle place cette responsabilité. Le manuel d’administration (Working Policy) de la Conférence générale, FE 05 20, Organismes d’éducation, Section 4. Ce texte déclare que l’Église, à tous les niveaux, a la responsabilité de superviser – dans ses territoires respectifs – ses activités éducatives4. Les règlements de l’Église poursuivent en identifiant des conseils d’administration à chaque niveau organisationnel et en précisant les rôles et fonctions spécifiques des différents niveaux de conseils qu’elle établit5.

C’est à travers ce système que la responsabilité de gouvernance est placée sur les épaules des présidents de conseils nommés ou élus par l’Église pour exercer une gouvernance. Les présidents des conseils d’administration de l’Église sont appelés à exercer une guidance et une direction spirituelle courageuse dans des fonctions qui assurent la fidélité au responsable de l'école, soit l’Église, la responsabilité opérationnelle et la qualité académique de l'institution, ainsi que la gouvernance de celle-ci. Ils doivent savoir quand tracer une ligne dans le sable pour protéger et conserver la mission institutionnelle, ses valeurs, ses standards et simultanément quand avancer résolument dans l’inconnu pour accomplir la mission de l’institution.

Tristement, souvent à cause des multiples priorités des responsabilités administratives, et parfois à cause d’un manque de volonté, de nombreux présidents de conseils d’administration n’atteignent jamais leur plein potentiel, et par conséquent, ne parviennent pas à assurer que leurs conseils exercent un leadership optimal capable de permettre à leurs instituions d’atteindre leur plein potentiel. Plus encore, beaucoup d’entre eux n'ont pas une connaissance d’eux-mêmes ni une évaluation précise de leur niveau de préparation à répondre aux besoins du conseil d'administration, de l’institution ou de l’école et des circonscriptions qu’ils servent6. Certains présidents en fonction décrivent leurs expériences de leadership de conseils comme la construction d’un pont tout en marchant dessus ou la construction d’un avion tout en volant dedans. Il faut une formation structurée et bien conçue pour les présidents des conseils d'administration au sein de l’Église afin de les préparer aux défis de la gouvernance dans les institutions éducatives à tous les niveaux.

Le besoin de formation pour les présidents de conseils

Beck and Associates ont fait en 2016 une étude sur 635 présidents de conseils d’administration d’organismes sans but lucratif. Ils ont constaté « une image assez flagrante de négligence » de la préparation formelle et cohérente au leadership des conseils. Plus de la moitié des responsables n’avaient « rien fait de spécial pour se préparer à leur rôle de président d’un conseil d’organisme sans but lucratif »7. Mes observations informelles dans des dizaines d’institutions éducatives au sein de l’Église adventiste du septième jour suggèrent que la proportion de ceux qui ont peu ou pas du tout de préparation formelle pour leur rôle de président de conseil dans ces institutions est de plus que 50 pour cent. Mes observations et évaluations directes des présidents de conseils éducatifs dans les écoles adventistes à tous les niveaux au cours des dernières trente années, et en particulier, les 13 dernières années d’observations internationales, ont révélé le besoin d’une éducation de base et de formation technique pour les présidents actuels et futurs.

« Le leadership et l’apprentissage sont indispensables l’un à l’autre8. » Dans 2 Timothée 2.15, Paul nous conseille : « Efforce-toi de te présenter devant Dieu comme un homme qui a fait ses preuves, un ouvrier qui n’a pas honte, qui dispense avec droiture la parole de la vérité » (NBS)9. Certes, la recommandation dans ce passage concerne l’étude des Écritures et le témoignage qu’elle produit, mais son principe s’applique à toutes les activités de la vie. Les ouvriers qui entrent dans l’œuvre du Seigneur sans formation adéquate, et continuent sans obtenir une telle formation, ne peuvent pas s’attendre aux meilleurs succès. Les personnes de toutes les vocations et professions doivent être formées pour le métier qu’elles souhaitent exercer. Que ce soit avant ou pendant leur service, elles devraient s’efforcer d’apprendre à se rendre aussi efficaces et efficientes que possible10.

Comme pour n’importe quel ministère ou service, s’acquitter avec succès des devoirs d’un président de conseil requiert une éducation et une formation intentionnelles et continues. Les dirigeants, et cela inclut les présidents de conseils scolaires, et même ceux qui sont nés avec des dons de leadership, doivent s’engager à développer leurs talents. On attribue à Benjamin Franklin cette observation : « En négligeant de vous préparer, vous vous préparez à échouer »11. Les présidents de conseils doivent approcher leur nomination comme un appel à développer et chercher activement la formation technique propre à leur rôle.

Les responsabilités habituelles d’un président de conseil qui peuvent être de nouvelles expériences pour un président de conseil débutant, et qui demandent par conséquent une formation, sont les suivantes :

  • s’associer aux dirigeants éducatifs : directeurs de l’éducation des fédérations, unions, divisions, et de la Conférence générale ; directeurs et présidents des écoles ; divers éducateurs – enseignants/professeurs et autres dirigeants éducatifs dont les officiers ou gérants académiques et financiers, les responsables des services aux étudiants et les aumôniers ;
  • servir de porte-parole pour l’organisation auprès des parties prenantes et des médias ;
  • fournir soutien et rétroaction constructive aux administrateurs scolaires ;
  • assister aux événements communautaires en tant qu’ambassadeur pour l’institution ou l’école ;
  • se joindre aux administrateurs scolaires dans le cadre de visites d’entretien avec les principaux donateurs ;
  • donner l'exemple en matière de collectes de fonds ;
  • faire du service de leadership du conseil d'administration une véritable priorité12.

Contenu des programmes de perfectionnement des présidents des conseils d'administration

Questionnés sur le contenu des programmes de développement des présidents des conseils, les présidents expriment le désir d’en savoir plus sur 1) la façon dont le budget institutionnel est organisé, 2) le rôle du conseil dans la planification stratégique et l’élaboration des règlements, 3) la compréhension des processus de procédure d’une réunion formelle du conseil, et 4) la clarification des rôles et des responsabilités des membres du conseil. Les présidents ont aussi demandé que leurs propres organisations et institutions leur offrent plus de formation et de préparation pour un service efficace13.

L’étude de Harrison et Murray sur les caractéristiques perçues des présidents efficaces par rapport aux présidents inefficaces a identifié des compétences et des pratiques pour le développement des présidents de conseils, dont les suivantes : 1) compétences d’animation, 2) compétences en développement d'équipe pour renforcer la cohésion du conseil, 3) compétences de collaboration, 4) compétences de résolution de conflits, 5) stratégies pour inspirer la motivation, 6) compétences pour développer un partenariat de travail avec la direction académique, et 7) compétences pour créer une vision et une direction14.

Les théories philosophiques et les conclusions de recherches sont cohérentes en ce qui concerne les comportements et les caractéristiques des présidents de conseils d’administration efficaces. Divers experts ont identifiés des responsabilités et des connaissances et compétences qui sont similaires15. Ils décrivent invariablement sept à dix caractéristiques opérationnelles d’une gouvernance stratégiquement efficace. Ceci implique certaines responsabilités et caractéristiques définies pour les présidents de conseils qui doivent assurer la bonne composition, l’orientation stratégique, et les relations internes et externes du conseil. Ces exigences représentent donc des impératifs pour l’éducation et la formation des présidents actuels et futurs des présidents de conseils.

Dix mandats fondamentaux sont présentés ici. Ils combinent les constatations tirées de la littérature professionnelle avec des idéaux bibliques et des perspectives prophétiques pour un leadership de conseil réussi. Ces déclarations définissent les principes comportementaux requis dans le rôle de président de conseil. Elles sont inspirées particulièrement par la littérature sur les caractéristiques et habitudes des conseils hautement efficaces16, les éléments d’une gouvernance de conseil réussie17, les modèles efficaces de présidents de conseil d'administration de qualité18.

Dix caractéristiques des présidents de conseil efficaces

1. Le président du conseil assure une culture d’inclusion dans le conseil.

Les conseils éducatifs efficaces ont une composition diversifiée et cherchent à inclure une variété d’attributs personnels et professionnels parmi leurs membres. Le président s’assure que tous les membres du conseil soient bien informés, et qu’ils participent activement aux tâches assignées du conseil, en apportant leurs divers points de vue et expertises à l’appui de leur travail. Il peut être difficile de gérer la composition de certains conseils confessionnels parce que les statuts et les chartes de nombreuses institutions religieuses assignent les membres du conseil comme membres ex officio – c’est-à-dire, en se basant sur leur position administrative dans l’organisme qui les chapeaute, ce qui laisse peu de souplesse pour faire preuve de créativité dans la composition des conseils. Dans de telles circonstances, les présidents de conseil peuvent demander l’implication de personnes qui ne sont pas des membres élus du conseil, pour servir périodiquement en tant que consultants et conseillers, ceci pouvant diversifier le conseil et solliciter leur expertise sur divers sujets.

2. Le président du conseil inspire et guide le conseil dans la mise en œuvre des meilleures pratiques relatives aux principes fiduciaires de base.

Pour atteindre ce but, tout en fournissant l’information nécessaire, le président gère le temps du conseil pour atteindre l’efficacité et une productivité maximale dans son travail pour 1) préserver la mission, les valeurs et les qualités institutionnelles ; 2) maintenir la santé financière et la sécurité physique de l’institution ; 3) superviser l’accréditation de l’institution et assurer sa conformité à la loi ; 4) clarifier et promouvoir constamment sa finalité unique. Il relève de la responsabilité du président du conseil que le conseil ait une vision au niveau macro de l’institution ou l’école, et qu’il soit visionnaire dans sa perspective pour établir son orientation stratégique.

3. Le président du conseil cultive une relation saine avec le président, son adjoint ou le directeur de l’institution ou de l’école.

Sous la direction de son président, le conseil d’administration scolaire s’associe avec l’administration du campus ou de l’école. Cette relation « est sans doute le partenariat le plus important dans le domaine de l'enseignement supérieur – à tous les niveaux – parce que, en tandem, le président du conseil et le président – ou le directeur – dirigent le conseil en définissant ses responsabilités, en fixant l'orientation stratégique de l'établissement et en s'assurant que le conseil fonctionne sur le plan réglementaire »19. Le président doit cultiver la relation grâce à une communication régulière et franche et des rencontres de soutien mutuel avec le président ou le directeur. Ces interactions fournissent au président du conseil les éclairages nécessaires pour développer un véritable sens de la culture, la direction, et les besoins de l’institution ou de l’école, au-delà des aperçus épisodiques de la vie institutionnelle offerts par les visites aux réunions du conseil d'administration.

4. Le président dirige le conseil dans la sélection et la mise en place des comités appropriés pour faciliter le travail.

La responsabilité du président du conseil est d’assurer un système de comités bien structuré quant au nombre de comités, à la composition des membres et l'attribution de tâches convenant aux responsabilités du conseil d'administration. Une telle structure est essentielle à l’efficacité du conseil. Les comités permanents des conseils sont généralement les initiateurs des discussions du conseil et de ses activités, et les principaux vecteurs d'une prise de décision éclairée.

Au sein de ce système de comités, le président du conseil assure la création et la fonctionnalité continue d’un puissant comité de gouvernance étant donné que le travail de ce comité fait partie intégrante de toutes les fonctions du conseil d'administration. Ses responsabilités incluent la nomination des membres ; l’orientation, l’éducation et le développement du conseil ; l'élaboration d'une vision et la planification stratégique, les évaluations des conseils d'administration et des établissements ; la surveillance de l'harmonisation avec les règlements et les politiques. Le comité de gouvernance pourrait être le seul comité des conseils scolaires locaux responsable de ces fonctions et des autres fonctions du comité.

5. Le président du conseil est constamment conscient des facteurs de risques stratégiques.

Les institutions éducatives font face, à tous les niveaux, à d’innombrables risques – sociaux, politiques, économiques et techniques – ces risques étant associés à leur travail dans des environnements qui menacent souvent leur avancement stratégique. Les institutions religieuses rencontrent également des défis spirituels. Dans le cadre de la responsabilité du conseil en matière de planification stratégique, le président du conseil, avec le président ou le directeur de l’école, s'engage dans une réflexion stratégique constante en tant qu'« habitude durable de l'esprit et de l'action » 20. Il est indispensable que le président comprenne la mission de chaque institution ou école, qu’il soit conscient de son passé, qu’il envisage son avenir et prévoie les dangers qui pourraient menacer son identité et sa trajectoire stratégique. Pour réussir dans ce rôle, le président du conseil doit s’appuyer sur le discernement et la sagesse divines ainsi que sur une formation adéquate et des consultations avec divers experts.

6. Le président dirige le conseil en assurant la surveillance de la poursuite par l’institution de sa mission en matière de qualité académique et de fidélité spirituelle dans ses programmes et dans ses activités d’enseignement et d’apprentissage.

Au cœur de toutes les fonctions du conseil d’administration se trouve la responsabilité du président de centrer le conseil et les partenaires éducatifs (président/directeur, enseignants et personnel et responsables éducatifs de l’Église) sur l’identité institutionnelle et, en tant que principales priorités, les qualités véritablement missionnaires dans l’enseignement et l’apprentissage, le service, la vie sur le campus. Pour les établissements tertiaires, l'accent doit aussi être mis sur l'érudition et la créativité académique et artistique. Les institutions éducatives religieuses poursuivent leur but académique et leur but spirituel comme une mission intégrée, et le président du conseil doit veiller à ce qu’il y ait une focalisation missionnaire intégrée. Il est essentiel que les institutions éducatives restent fidèles à leur mission. Cependant, à un moment ou un autre, toutes les organisations confessionnelles doivent faire face à un changement de mission21. En fait, 95 pour cent des centaines de dirigeants chrétiens questionnés à la conférence Q à Los Angeles en 2013 ont identifié « la dérive de la mission comme un défi pour les organisations confessionnelles à but non lucratif »22. Quoique le groupe n’ait pas été surpris de la conclusion parce que ce problème est largement admis, ils ont été alarmés que si peu soit fait pour s'en prémunir (voir encadré 1).

7. Le président doit diriger le conseil d'administration en supervisant la fidélité spirituelle de l'établissement au-delà de ses programmes d’études et de ses activités d’enseignement et d’apprentissage, afin de protéger et d’améliorer l’ethos spirituel général de l’institution.

Les écoles et les institutions parrainées par une église doivent refléter les croyances et les valeurs de l’église qui les parraine. Le conseil, sous la direction du président, doit déterminer, avec l’organisme qui parraine (pour les établissements scolaires, la fédération ou l’union locales ; pour les institutions d’enseignement supérieur, l’union ou la division et les parties prenantes) si l’école ou l’institution sera principalement ouverte aux membres – on s'attend à ce qu'ils représentent la grande majorité des inscriptions – ou si l’école sera conduite comme une école ou institution missionnaire qui recrute principalement ses élèves dans la population générale ainsi que chez tous ceux qui vivent à proximité de l’école. Dans un cas ou un autre, le président doit diriger le conseil et l’administration de l’école ou de l’institution dans son engagement aux croyances et valeurs de l’Église lors de l’embauche du corps professoral et du personnel. De plus, le conseil, sous la direction du président, est responsable de s’assurer que la culture de l’école ou du campus, l’atmosphère et les activités en dehors des salles de classe, à la fois sur le campus et hors du campus, représentent pleinement les croyances et les valeurs de l’Église qui les parrainent.

8. Le président du conseil d’administration a la responsabilité d’adopter et de maintenir un engagement à l’égard d’une gouvernance partagée parmi les membres.

Les présidents de conseils efficaces reconnaissent que leurs collègues de conseil, les administrateurs scolaires, les enseignants et le personnel, sont également des professionnels qui doivent être respectés en tant que tels23. Il n’y a pas de place pour un dirigeant « cavalier solitaire » dans la gouvernance éducative. Alors que le président du conseil doit être personnellement décisif et orienté vers l’action, il doit toujours être conscient de la force de l’équipe inclusive et participative. À cette fin, les présidents doivent mener les affaires du conseil de façon ouverte et inclusive.

Le président d’un conseil administratif qui réussit va développer le travail d’équipe et la collaboration en a) s’assurant que les comités du conseil fonctionnent sans heurts, b) en accédant à un large éventail d’expertise individuelle en matière de prise de décisions, c) en tenant compte des multiples regroupements de l’école, et d) en faisant participer ses diverses parties prenantes aux processus décisionnels. Une gouvernance partagée, particulièrement dans l’enseignement supérieur, est une condition absolue. Le corps professoral et le personnel de soutien, ainsi que les étudiants doivent être impliqués dans les décisions concernant la poursuite d’études universitaires et savantes, la vie du campus, et la planification. « Quand le président du conseil d’administration vient du monde corporatif (ou ecclésial) avec peu d'engagement dans le milieu universitaire... il est tentant d'être directif »24. Les styles de leadership peuvent changer selon les situations, mais le président doit faire attention à ce que le conseil ne tombe pas dans des modèles de gestion autoritaire.

9. Le président du conseil d’administration exige et pratique des principes de responsabilité et de transparence.

Les conseils éducatifs sont responsables envers leurs électeurs et les sponsors de leur église. Le président du conseil a le devoir de protéger la relation de confiance qu'implique cette responsabilité. La vie personnelle du président – mais aussi celle du conseil et de l’institution ou de l’école – doit être caractérisée par l’éthique et l’intégrité.

Cette responsabilité comprend, par exemple, de revoir au moins annuellement, les statuts de l’institution, et de produire des mises à jour au besoin ; de structurer et gérer des ordres du jour pour des réunions de fond qui évitent d’être trop rédigés mais permettent des discussions et des questions ouvertes ; de favoriser une communication bilatérale claire et fréquente avec tous les partenaires et les parties prenantes. Les présidents de conseils doivent être conscients que le désengagement, le dysfonctionnement, la mauvaise conduite posent des défis à l’efficacité et la responsabilité du conseil, et sont des menaces permanentes – le désengagement constituant généralement la principale préoccupation. Le centre d’intérêt des membres de conseils peut facilement s’éloigner des responsabilités intermittentes du conseil parce que leurs responsabilités quotidiennes exigent leur temps et leur attention. Les conseils engagés ne sont pas à l’abri des modes de désengagement dysfonctionnels (voir encadré 2). La mauvaise conduite d’un membre – comportement non éthique, illégal, ou immoral – menace l’efficacité et la crédibilité du conseil et obligera le président du conseil à prendre les mesures nécessaires pour que le conseil scolaire blâme ou procède à la révocation du membre fautif.

10. Le président de conseil doit intentionnellement pratiquer et donner l’exemple de meilleures pratiques et d’intégrité en matière de leadership de conseil.

Les attributs essentiels des présidents de conseils forts incluent une consécration à la mission, la capacité d’exercer le bon type d’influence de façon appropriée, les bonnes compétences en leadership, et une perspective d’anticipation25. Pour Legon, les grandes lignes des caractéristiques spécifiques du président d’un conseil d’administration hautement compétent sont :

  • un sentiment de partenariat avec le chef de la direction (président ou directeur) ;
  • une expérience dans la conduite de conseils d’administration bénévoles d’organisations complexes ;
  • une résolution de se concentrer, avec son conseil et ses membres, sur les questions importantes et non pas sur celles qui ne relèvent pas de la responsabilité du conseil et qui sont sans importance pour les buts stratégiques de l’institution ou de l’école ;
  • une bonne connaissance des intérêts des parties prenantes à l’interne comme à l’externe, et la compétence de représenter le conseil devant ces groupes ;
  • une volonté d’être la voix du conseil en tant que promoteur et conteur d’histoires auprès des principales parties prenantes externes, en coordination avec la direction de l’institution ou de l’école26.

Dans une étude BoardSource en 2015 intitulée « Leading With Intent »27, les présidents de conseils ont eu un score bas dans la fréquence de leur engagement avec la communauté. Un très faible pourcentage d’entre eux s’engageait dans la promotion de leur institution, parlait aux médias, ou rencontrait les donateurs actuels ou potentiels sur une base régulière. Les présidents de conseil gagneraient à acquérir des compétences essentielles de leadership en représentation, en sollicitation des bailleurs de fonds et des donateurs, en relations avec les médias et en engagement communautaire.

Résumé et recommandations

Dès l’instant où les administrateurs universitaires ou les membres de conseils scolaires locaux prennent place à la table du conseil, ils doivent être au courant de leur institution ou école, comprendre leur rôle et responsabilités, être conscients des aptitudes nécessaires pour leur rôle, et s’engager à aiguiser ces compétences et à travailler en équipe. Cependant, de nombreux présidents de conseils (et membres) sentent qu’ils ne sont pas préparés de manière adéquate à ce rôle28.

Le groupe d'intérêt de l'établissement et l'organisme parrain devraient assumer la responsabilité d’identifier, fournir, et exiger l’éducation et la formation du président du conseil d’administration. Au fur et à mesure que les occasions se présentent, ces mêmes entités devraient encourager et/ou soutenir les présidents de conseils dans leur poursuite d’une éducation et formation formelles à partir d’autres sources sélectionnées par eux-mêmes.

Les organisations ecclésiales devraient établir des systèmes de préparation officielle des présidents de conseils, et là où cela est possible, elles devraient inclure une planification de la relève à grande échelle afin de développer des dirigeants de conseils potentiels. Idéalement, il devrait y avoir une réserve de candidats à la présidence des conseils, identifiés et bien formés avant leur désignation au poste de président de conseil. Cela est difficile dans un système religieux qui a structuré dans ses règles pour les mandats que ce sont les dirigeants ecclésiastiques de l’Église qui doivent président aux conseils scolaires. Cependant, les électeurs et les dirigeants de l’Église peuvent inclure, dans leurs programmes généraux de développement du leadership, la formation du président de conseil. Ils peuvent offrir des relations de mentorat et une formation axée sur des compétences particulières pour les présidents de conseils, celle-ci étant axée sur les sujets nécessaires à leur charge tout au long de leur mandat. Des ateliers informels, des séminaires en ligne et autres ressources Internet, des livres et des articles sur les sujets pertinents pourraient être utilisés à un degré plus élevé.

Les recherches et des données anecdotiques indiquent que souvent, bien que ces ressources en ligne soient disponibles, la majorité des présidents ne consultent pas l’internet, les séminaires, les livres et autres ressources qui pourraient les préparer à leur rôle (voir encadré 3). On peut penser que cela est dû au fait que les présidents de conseils donnent au travail du conseil une faible priorité, celui-ci étant en compétition avec les nombreuses autres responsabilités urgentes qu’ils doivent assumer dans le cadre de leur affectation à temps plein. On se rappelle que « tous ceux qui portent des responsabilités dans le travail de l’Évangile ont le privilège d’être d’aptes apprenants à l’école du Christ »29. Voilà la raison pour laquelle le développement des présidents de conseils doit devenir une priorité pour les présidents de conseils eux-mêmes, et les organisations ecclésiastiques et les groupes d'intérêt qui les emploient, doivent chercher activement à fournir une éducation et une formation qui nourriront et fortifieront ceux qui dirigent les écoles adventistes du septième jour.


Cet article a été revu par des pairs.

Ella Smith Simmons

Ella Smith Simmons, Ed.D., est vice-présidente générale de la Conférence générale des adventistes du septième jour à Silver Spring, dans le Maryland, aux États-Unis. Elle a obtenu son doctorat de l'université de Louisville (Kentucky, États-Unis) avec des spécialisations en administration, sociologie et politique de l'éducation. E. Simmons est présidente du Conseil international de l'éducation adventiste du septième jour et vice-présidente du Conseil international de l'éducation ministérielle et théologique. Elle fournit des conseils professionnels et spirituels aux départements suivants de la Conférence générale : les départements des ministères de l'éducation et de la condition féminine et, en qualité d’associée, elle conseille les départements de l'école du sabbat et des ministères personnels. Auparavant, elle a été doyenne de l'université La Sierra à Riverside, en Californie ; vice-présidente des affaires académiques à Oakwood College (aujourd'hui université) à Huntsville, en Alabama, aux États-Unis ; doyenne associée à la School of Education de l'université de Louisville, où elle était titulaire ; et présidente du Département de l'éducation à la Kentucky State University.

Citation recommandée :

Ella Smith Simmons, “DIX MANDATS POUR LE PRÉSIDENT D’UN CONSEIL D’AUJOURD’HUI,” Revue d’éducation adventiste 81:1 (Janvier–Mars, 2019). Available at https://jae.adventist.org/fr/2019.81.1.3.

NOTES ET RÉFÉRENCES

  1. Alexandra Dawn, Cornerstone of the Board: The Non-Executive Chairman - Offering New Solutions (Washington, D.C.: Spencer Stuart, 2008), 1: https://www.spencerstuart.com/~/media/pdf%20files/research%20and%20insight%20pdfs/cornerstone-of-the-board-the-nonexecutive-chairman_21jan2008.pdf.
  2. Ibid.
  3. Ann Allen et Michael Mintrom, “Responsibility and School Governance,” Educational Policy 24:3 (mai 2009): 439-464.
  4. The General Conference of Seventh-day Adventists, Working Policy of the General Conference of Seventh-day Adventists, 2018-2019 Edition (Nampa, Idaho: Pacific Press, 2018), 301.
  5. Ibid., 308-321; 327-331.
  6. Debra Beck et coll., “Voices of Board Chairs: A National Study on the Perspectives of Nonprofit Board Chairs,” Nonprofit Quarterly (12 octobre 2016): https://nonprofitquarterly.org/2016/10/12/voices-board-chairs-national-study-perspectives-nonprofit-board-chairs/.
  7. Ibid.
  8. John F. Kennedy, “Remarks Prepared for Delivery at the Trade Mart in Dallas, Texas” (22 novembre 1963 [non distribué]). John F. Kennedy Presidential Library and Museum: https://www.jfklibrary.org/archives/other-resources/john-f-kennedy-speeches/dallas-tx-trade-mart-undelivered-19631122.
  9. La Nouvelle Bible Segond, NBS, 2002.
  10. Ellen G. White, Gospel Workers (Washington, D.C.: Review and Herald, 1915), 92-96.
  11. Benjamin Franklin, cité dans Jeffrey B. Trammell, Effective Board Chairs: A Guide for University and College Chairs (Washington, D.C.: Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 2016), 19. 
  12. Jennifer Chandler, “How to Be a Rockstar Board Chair,” National Council of Nonprofits (July 17, 2017): https://www.councilofnonprofits.org/thought-leadership/how-be-rockstar-board-chair.
  13. The Association of Governing Boards of Universities and Colleges (AGB), “What Board Members Say About Trustee Education,” Trusteeship Magazine 21:1 (January/February 2013): https://agb.org/trusteeship-article/what-board-members-say-about-trustee-education/.
  14. Yvonne Harrison et Vic Murray, “Perspectives on the Leadership of Chairs of Nonprofit Organization Boards of Directors: A Grounded Theory Mixed-method Study,” Nonprofit Management & Leadership 22:4 (été 2012): 411-437.
  15. Plusieurs experts ont écrit sur les comportements et les caractéristiques d'un président de conseil efficace. Sur le rôle et les responsabilités du président de conseil, voir Ron Hill et Chris James, “An Analysis of the Role and Responsibilities of Chairs of Further Education College and Sixth-form College Governing Bodies in England,” Educational Management Administration and Leadership 45:1 (août 2015): 57-76; sur les effets des attentes à l'égard du président sur le rendement du président, voir Stephen R. Block et Steven A. Rosenberg, “Women and Men as Board Chairpersons: Their Acceptance/Rejection of Eighteen Expectations Described in the Nonprofit Literature,” Journal for Nonprofit Management 16:1 (2013): 33-45 ; sur la structure de direction du conseil d'administration, voir David F. Larcker et Brian Tayan, “Chairman and CEO: The Controversy Over Board Leadership Structure,” Stanford Closer Look Series (June 2016): https://www.gsb.stanford.edu/sites/gsb/files/publication-pdf/cgri-closer-look-58-independent-chair.pdf; on habits of effective boards, see Rick Legon, “The 10 Habits of Highly Effective Boards,” Trusteeship Magazine 22:2 (mars/avril 2014): https://www.agb.org/trusteeship/2014/3/10-habits-highly-effective-boards; et sur le rôle du président, voir Jeffery B. Trammell, Effective Board Chairs: A Guide for University and College Chairs and Jeremy Barlow, “What is the Role of the Board Chair?” Board Effect (mars 20, 2016): https://www.boardeffect.com/blog/role-of-the-board-chair/.
  16. Legon,The 10 Habits of Highly Effective Boards.”
  17. Trammel, Effective Board Chairs: A Guide for University and College Chairs.
  18. Ibid.
  19. Theodore Long et coll., “The President-Board Chair Relationship: Making It Work, Making It Count,” Trusteeship Magazine 22:6 (novembre/décembre 2014): https://agb.org/trusteeship-article/the-president-board-chair-relationship-making-it-work-making-it-count/.
  20. Larry D, Shinn, Strategic Thinking and Planning in Higher Education: A Focus on the Future (Washington, D.C.: Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 2017).
  21. Peter Greer et coll., Mission Drift: The Unspoken Crisis Facing Leaders, Charities, and Churches (Minneapolis, Minn.: Bethany House, 2014), 15, 23.
  22. Ibid., 20, 21.
  23. David Rubenstein et Richard Riddell, “Board Chairs and Board Professionals: Partners in Governance,” Trusteeship Magazine 22:1 (janvier/février 2014): https://agb.org/trusteeship-article/board-chairs-and-board-professionals-partners-in-governance/.
  24. Lyn T. Chynoweth, “Shared Lessons About the Board Chair’s Challenges,” Trusteeship Magazine 19:3 (mai/juin 2011): https://agb.org/trusteeship-article/shared-lessons-about-the-board-chairs-challenges/.
  25. Trammell, Effective Board Chairs: A Guide for University and College Chairs, 6, 7.
  26. Legon, The 10 Habits of Highly Effective Boards,” 5, 6.
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