Rodney A. Palmer

Desarrollar una cultura de confianza:

Un imperativo para un liderazgo escolar eficaz

Dirigir una institución académica durante una crisis es estresante. De hecho, la pandemia del COVID-19 ha impuesto exigencias extraordinarias a los líderes de las instituciones educativas. Sin embargo, las investigaciones ha demostrado que los líderes educativos que hacen hincapié constantemente en una cultura de confianza logran obtener más fácilmente esta confianza de sus equipos durante la crisis.1 Las instituciones con altos niveles de confianza tienen grupos de trabajo más productivos, una mejor moral de los empleados y una menor rotación del personal.2 Sin embargo, cuando la confianza se rompe, el lugar de trabajo se vuelve tóxico, los trabajadores que operan en grupos aislados están estresados, hay baja colaboración y una disminución constante de la moral y la productividad.3

En pocas palabras, si el profesorado y el personal no confían en los líderes de sus instituciones, ninguno de los dos grupos alcanzará el máximo potencial.4 Por lo tanto, la confianza es “el pegamento que une al líder con sus seguidores y proporciona la capacidad de éxito de la organización y del liderazgo”.5 Consciente del papel fundamental que desempeña la confianza en el liderazgo escolar, analizaré los pasos que los líderes educativos pueden emplear para crear una cultura de confianza que les ayudará a dirigir con éxito sus instituciones, incluso en tiempos de crisis.

Mejores prácticas para crear una cultura de confianza

Para crear una cultura de confianza, los líderes de las instituciones académicas de todos los niveles deben incluir algunos principios claves en su juego de herramientas de liderazgo. Las siguientes mejores prácticas ayudarán a fomentar una cultura de confianza entre los líderes de las instituciones académicas, los catedráticos y el personal.

Liderar con integridad

Para crear una cultura de confianza, los líderes escolares deben liderar con integridad. El experto en liderazgo John C. Maxwell señala el intricado vínculo que existe entre la integridad y la confianza, y explica que “la confianza no se crea hablando de ella; se crea logrando resultados, siempre con integridad y de forma que se demuestre una verdadera consideración personal por los individuos con los que se trabaja. Cuando el carácter de un líder es fuerte, la gente confía en él [o ella] y confía en su capacidad para liderar con potencial. Eso no solo da a los seguidores esperanza para el futuro, sino que también promueve una fuerte creencia en sí mismos y en su organización”.6 Los líderes educativos que personifican la integridad se esfuerzan por garantizar la congruencia entre sus palabras y sus acciones. Modelan principios morales y éticos sólidos independientemente de la situación y no tienen lealtades divididas. Para que los líderes escolares tengan autoridad para dirigir, necesitan algo más que un título en la puerta de su oficina. Solo cuando demuestran habitualmente integridad, honestidad, confianza y fiabilidad, los líderes escolares son percibidos por quienes dirigen como auténticos, creíbles y dignos de confianza. Las investigaciones actuales sobre el liderazgo han producido dos importantes herramientas de evaluación que los administradores escolares pueden utilizar para medir su integridad como líderes. Una de ellas es la Escala de percepción de integridad del líder (PLIS, por sus siglas en inglés), desarrollada por Craig y Gustafson, que mide el grado de comportamiento ético de un líder.7 Otra es la Escala de integridad de la conducta (BIS, por sus siglas en inglés) creada por Simons, Friedman, Liu y McLean-Parks, la cual mide la coherencia percibida de las acciones y palabras de los líderes y lo bien que cumplen sus promesas.8 Estas herramientas ayudarán a los líderes académicos a mejorar sus niveles de integridad personal y profesional, lo que a su vez fomentará un espíritu de confianza en todas sus instituciones.

Crear la atmósfera necesaria para entablar conversaciones difíciles 

Es inevitable entablar conversaciones difíciles en el lugar de trabajo. Debido a que estas conversaciones a menudo surgen de la tensión o la infelicidad y tienen el potencial de crear más de lo mismo, pueden destruir fácilmente las relaciones si no se manejan con eficacia.9 Los líderes escolares deben estar equipados para transformar estas interacciones potencialmente estresantes con los profesores y el personal en oportunidades que creen niveles más profundos de confianza.10 Desarrollar la capacidad de manejar estos desafíos dará sus frutos en términos de reducción de estrés, aumento de la seguridad, mejora de las relaciones, aumento de confianza, menos problemas, mejor trabajo en equipo, mayor productividad y mejores oportunidades profesionales.11 Un dicho popular en los estudios de liderazgo es que los líderes deben ser duros con los problemas y blandos con las personas al abordar temas difíciles.12 Las personas implicadas deben estar preparadas de antemano para mantener estas discusiones, y es necesario cultiva una cultura de apertura y sensibilidad.13 Los líderes académicos deben fomentar una atmósfera en la que el profesorado y el personal puedan discutir con honestidad, claridad y franqueza “temas candentes como la equidad de la carga de trabajo, la evaluación del profesorado, el educador de bajo rendimiento, el racismo y la compensación” sin miedo a las represalias de sus administradores.14

A través de la formación profesional, la tutoría y las sesiones de aprendizaje profesional que modelan cómo hablar y escuchar mientras se mantienen estos tipos de conversaciones, los educadores aprenden a crear y cultivar entornos de confianza. Hay cuatro tipos de conversaciones planificadas que los profesionales deberían aprender a mantener de forma sistemática, y que deberían implementarse en las sesiones de formación y modelarse de forma efectiva y frecuente:

  1. Conversaciones reflexivas que no juzguen y que simplemente ofrezcan la oportunidad de que un miembro del profesorado o del personal aporte su opinión sobre las distintas cuestiones.
  2. Conversaciones facilitadoras centradas en datos; guiadas por las conclusiones que podrían sacarse a partir de los datos disponibles sobre un tema determinado.
  3. Conversaciones de orientación en las que los administradores trabajen estrechamente con un miembro individual del profesorado o del personal para ayudarlos a llegar a conclusiones y a descubrir respuestas personales a los problemas.
  4. Conversaciones directivas en las que el líder educativo establezca expectativas y consecuencias muy claras y firmes.15

El majeo exitoso de las conversaciones difíciles dará como resultado el respeto y la confianza mutuos entre los líderes institucionales y el personal docente y de apoyo.

Capacitar al equipo mediante la gobernanza compartida

Un equipo educativo comprometido es esencial para fomentar la confianza. Para eso, los líderes académicos deben empoderar a su profesorado y personal y ofrecerles oportunidades que desarrollen sus competencias de liderazgo. Como sugiere Huntoon, “el empoderamiento crea una organización sana, positiva y, en última instancia, exitosa, en la que la visión es propia y se confía en el liderazgo”.16 Las escuelas más grandes podrían considerar la posibilidad de implementar equipos de liderazgo o equipos de profesores. Los equipos de liderazgo suelen estar formados por profesores líderes de todos los niveles y materias y pueden incluir a administradores y personal como educadores especiales y consejeros. Los participantes pueden ofrecerse como voluntarios, pero a veces son asignados. Además, se establecen objetivos basados en la misión, la visión y las necesidades de la escuela. Parte de pertenecer a estos equipos incluye recibir formación de desarrollo profesional sobre cómo ofrecer apoyo a los compañeros dentro de la escuela. Sobre la base de esta formación, estos equipos se encargan de la orientación, los seminarios de desarrollo profesional o las iniciativas comunitarias.17 Los equipos de profesores se centran más en los enfoques pedagógicos, ya sea por grado o por materia. En las escuelas más grandes, suelen ser asignados por el líder educativo.18 Tanto si se trata de un equipo de liderazgo como de un equipo de profesores, estos grupos funcionan sobre la base de objetivos y experiencias compartidas, y con la intención de hacer avanzar la escuela o las instituciones.19

Un ejemplo práctico de cómo se fomentó la confianza a través del proceso de gobierno compartido ocurrió en la Universidad de Maryland, Baltimore County (UMBC, por sus siglas en inglés).20 A través de un proceso interactivo y de colaboración que incluyó a la dirección de la universidad, el sindicato de docentes, el sindicato del personal y las asociaciones estudiantiles, la institución pudo transformar su cultura. La experiencia de la UMBC demuestra que el empoderamiento crea confianza y que la mejor manera de que los líderes educativos reciban confianza es que confíen en los demás, deleguen y dejen espacio para que sus equipos desarrollen sus talentos. Como destaca Freeman Hrabowski III, el rector de UMBC, “el gobierno compartido encarna un espíritu de empoderamiento que desarrolla aliados, agentes de cambio, campeones e innovadores”.21

Aunque este ejemplo es de una universidad pública muy grande, y las escuelas e instituciones de educación superior adventistas pueden no tener todos los grupos mencionados, el punto esencial es que el gobierno compartido que se crea mediante el establecimiento de procesos interactivos y de colaboración es fundamental para fomentar confianza. Las escuelas o instituciones adventistas pequeñas tendrán que adaptarse en función del número de administradores, profesores o personal de apoyo disponible para formar parte de los equipos, pero el resultado puede seguir siendo beneficioso para el proceso de colaboración y para crear confianza.

Celebrar al equipo

Además de empoderar al personal docente y de apoyo, los líderes también deberían celebrar sus éxitos y logros a través de regalos tangibles (afirmaciones verbales; mensajes de agradecimiento) e intangibles (bonificaciones; premios especiales) en tiempo real. Como señala acertadamente Wong (2020), “el agradecimiento diario crea un sentido de comunidad y ayuda a los empleados a sentirse emocionalmente seguros, de modo que cuando usted reconoce a su equipo con frecuencia, es más probable que confíen en usted. Aproximadamente el 90 por ciento de los empleados que reciben agradecimientos o reconocimientos de su jefe dicen sentir un alto nivel de confianza en esa persona. Esta cifra bajó al 48 por ciento para los trabajadores que no recibieron reconocimiento. Así que si quiere fomentar la confianza en su lugar de trabajo, apóyese en la relación directa entre la confianza y el reconocimiento”.22 Por lo tanto, crear relaciones y un sentido compartido de comunidad requiere que los líderes académicos se inclinen de manera intencionada, presionen de forma deliberada y decidida para crear entornos que alimenten la confianza y creen una atmósfera de seguridad.

Practicar una comunicación consistente y transparente

La comunicación efectiva es fundamental para cultivar una cultura de confianza en cualquier organización. Crear confianza implica gestionar eficazmente los diferentes canales de comunicación, ser sincero con los miembros del profesorado y del personal en todo momento, ofrecer oportunidades para la retroalimentación y esforzarse por comunicarse cara a cara en lugar de depender excesivamente de los correos electrónicos.23 Cuando la comunicación presencial tiene lugar con regularidad, los líderes (1) se aseguran de que se produzca una comunicación adecuada; (2) ven de primera mano lo que ocurre en la institución; (3) aprenden cosas nuevas; (4) parecen más accesibles y dignos de confianza y (5) son percibidos como parte del equipo.24

Una parte integral de cualquier proceso de comunicación es escuchar de manera efectiva, y los administradores escolares deben hacer de esto una prioridad. Al admitir con humildad que no tienen todas las respuestas, los líderes de las instituciones académicas deben transmitir que valoran las aportaciones de aquellos a los que sirven. Para ello, deben tomarse la molestia de buscar opiniones y dedicar tiempo a escuchar las ideas y los pensamientos del profesorado, el personal, los estudiantes, los padres y los miembros de la comunidad, y luego incorporar esa información a las decisiones y los planes que toman. Dado que la confianza se crea cuando una persona se siente escuchada, los líderes deben tratar de crearla mediante la forma en que escuchan durante las conversaciones.25 Los líderes escolares mejoran su capacidad de escuchar cuando (1) se abstienen de interrumpir a la persona con la que están conversando; (2) hacen preguntas aclaratorias y parafrasean para asegurarse de que entienden lo que la persona está tratando de comunicar; (3) se toman el tiempo necesario para entender la historia de la persona y (4) se mantienen concentrados y se resisten a las distracciones durante la conversación.26

Otras técnicas eficaces para escuchar son: (1) escuchar atentamente para oír el mensaje que se quiere transmitir; (2) dejar que el orador termine antes de formular una respuesta; (3) utilizar paráfrasis, reformulaciones y preguntas de aclaración para reconocer que el orador ha sido escuchado; (4) tratar las emociones propias y de los demás y (5) crear habilidades de escucha participando en talleres o sesiones de desarrollo profesional que sirvan de modelo y enseñen a escuchar bien.27 Dorn tiene razón al afirmar que “la comunicación abierta y constructiva es la base de las relaciones de confianza, y la escucha eficaz es el núcleo de la comunicación constructiva”.28

Liderar con compasión

Otra herramienta ponderosa para crear confianza en una institución académica es la compasión. La compasión es la capacidad de responder a los demás con una empatía genuina y la capacidad de relacionarse con los demás de una manera que se centre en su potencial. Tres componentes de la compasión que los líderes escolares deben modelar incluyen (1) comprender o empatizar con los demás y sus problemas; (2) amar y cuidar a los demás y (3) ayudar desinteresadamente a los que lo necesitan.29 Los líderes deben expresar su cuidado y preocupación por cada miembro individual del equipo educativo, por el grupo de trabajo o departamento interdependiente a todos los niveles y por la organización. Los empleados deben tener fe en que las personas en las que confían toman en cuenta sus intereses.30 Centrarse en la compasión en el trabajo promueve relaciones interpersonales saludables, reconoce y aprecia a los demás de todo corazón y crea confianza, conexiones mutuas y reciprocidad.31

Conclusión

Finalmente, la confianza es un factor esencial para el éxito o el fracaso de todas las escuelas. Los líderes de las instituciones de enseñanza cristianas tienen la oportunidad única de influir en el nivel de confianza en sus instituciones. Al depositar su confianza en Dios, los que dirigen también seguirán su ejemplo. Los líderes educativos de las escuelas cristianas pueden mejorar sus instituciones mediante la implementación de oportunidades diarias para aumentar la confianza basada en la benevolencia, la apertura, la honestidad, la fiabilidad y la competencia. Cada uno de estos componentes es fundamental para crear confianza, el favor clave sobre el que se puede construir el éxito de una institución educativa.32

Crear una cultura de confianza debe considerarse constantemente como un imperativo para los directores de los centros escolares. La confianza debe ganarse. Las culturas institucionales de confianza se establecen cuando los líderes educativos intencionalmente y con integridad crean atmósferas para conversaciones difíciles, celebran y empoderan a sus equipos a través de la gobernanza compartida, practican una comunicación consistente y transparente y lideran con compasión.


Este artículo ha pasado por la revisión de pares.

Rodney A. Palmer

Rodney Palmer, DMin, es catedrático asistente de religión en la Universidad de Andrews, en Berrien Springs, Michigan, EE. UU. Sus áreas de especialidad incluyen la homilética y el ministerio pastoral. Como ministro ordenado y especialista certificado en apoyo a los traumas, ha desempeñado diversas funciones como instructor, asesor académico, presidente del consejo escolar, mentor de jóvenes, educador de vida familiar, evangelista y plantador de iglesias. El Dr. Palmer es Licenciado en Religión por la Universidad Northern Caribbean (Jamaica), tiene una Maestría en Estudios Teológicos y una Maestría en Liderazgo de la Universidad Liberty (Virginia, EE. UU.) y un doctorado en Ministerio en Predicación Profética y Praxis del Seminario Teológico Unido (Ohio, EE. UU). Actualmente está cursando un segundo Doctorado en Administración de Educación Superior en la Universidad de Andrews.

Citación recomendada:

Rodney Palmer, “Crear una cultura de confianza: Un imperativo para un liderazgo escolar eficaz,” Revista de Educación Adventista 83:1 (2021). Disponible en https://jae.adventist.org/es/2021.83.1.2.

NOTAS Y REFERENCIAS

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  2. Anthony S. Bryk and Barbara Schneider, “Trust in Schools: A Core Resource for School Reform,” Educational Leadership 60:6 (March 2003): 40-45: http://www.ascd.org/publications/educational-leadership/mar03/vol60/num06/[email protected]; Margaret Grogan, The Jossey-Bass Reader on Educational Leadership (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2013): 105-111.
  3. Alexa Epitropoulos, “10 Signs of a Toxic School Culture,” ASCD Education Update 61:9 (September 2019): http://www.ascd.org/publications/newsletters/education-update/sept19/vol61/num09/10-Signs-of-a-Toxic-School-Culture.aspx; Bessie Steward-Banks, Matthew Koufie, Amy Hakim, and Robert Branch, “Education Leadership Styles Impact on Work Performance and Morale of Staff,” Journal of Marketing and Management 5:2 (November 2015): 87-105.
  4. The Ken Blanchard Companies, “Building Trust” (2020): https://www.kenblanchard.com/getattachment/Products-Services/Building-Trust/Building-Trust-Overview-MK0512.pdf.
  5. David L. Mineo, “The Importance of Trust in Leadership,” Research Management Review 20:1 (2014): 1-6.
  6. John C. Maxwell and Steven R. Covey, The 21 Irrefutable Laws of Leadership: Follow Them and People Will Follow You. (New York: HarperCollins Leadership, 2007), 66.
  7. S. Bartholomew Craig and Sigrid B. Gustafson, “Perceived Leader Integrity Scale: An Instrument for Assessing Employee Perceptions of Leader Integrity,” The Leadership Quarterly 9:2 (Summer 1998): 127-145.
  8. Tony Simons et al., “Racial Differences in Sensitivity to Behavior Integrity: Consequences, In-group Effects, and ‘Trickle Down’ Among Black and Non-Black Employees,” Journal of Applied Psychology 92:3 (June 2007): 650-665.
  9. UMBC Together, “Webinar: Difficult Conversations Embrace Confrontation and Produce Long-lasting Benefits” (2020): https://my3.my.umbc.edu/groups/umbctogether/events/83079.
  10. Toby A. Travis, “Four Ways to Approach Difficult Conversations and Build Trust,” TrustED: The Bridge to School Improvement (2016): https://trustedschool.org/2016/05/14/4-ways-to-approach-difficult-conversations-build-trust/.
  11. UMBC, “Webinar: Difficult Conversations Embrace Confrontation and Produce Long-Lasting Benefits”: https://my3.my.umbc.edu/groups/training/events/83054.
  12. Esta cita se atribuye a Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, quienes en su bestseller del New York Times Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (New York: Penguin Books, 2011), xviii, ayudaron a hacer esta frase popular; sin embargo, las ideas originales se dicen que surgieron de la obra de Richard E. Walton y Robert B. McKersie en su obra A Behavioral Theory of Labor Negotiations: An Analysis of a Social Interaction System (Ithaca, NY: ILR Press, 1991).
  13. Elizabeth A. Luckman et al., “Fostering Trust in Academic Departments,” Inside Higher Ed (2019): https://www.insidehighered.com/advice/2019/01/10/why-trust-crucial-academe-and-what-you-can-do-cultivate-it-opinion.
  14. Vicki Gunther, James McGowan, and Kate Donegan, Strategic Communications for School Leaders (Lanham, Md.: Rowman & Littlefield Publishers, 2011), 53-55, Kindle Edition.
  15. Travis, “Four Ways to Approach Difficult Conversations and Build Trust.”
  16. David Huntoon, “How Successful Leaders Use Empowerment to Build Trust and Excellence” (2018): http://www.davidhuntoon.com/leaders/successful-leaders-use-empowerment-build-trust-excellence/.
  17. Larry Clark, “Leadership Imperatives for Success: Cultivating Trust” (2020): https://www.harvardbusiness.org/leadership-imperatives-for-success-cultivating-trust-2-of-3/.
  18. Freeman A. Hrabowski III with Philip J. Rous and Peter H. Henderson, The Empowered University: Shared Leadership, Culture Change, and Academic Success (Baltimore, Md.: Johns Hopkins University Press, 2019).
  19. Freeman Hrabowski III, “President Speaks: Shared Governance Key to Becoming an ‘Empowered University,” Education Drive (2019): https://www.educationdive.com/news/president-speaks-shared-governance-key-to-becoming-an-empowered-universit/566953/.
  20. Jason Stricker, “Bringing Intentionality to Instructional Leadership Teams,” Educational Leadership 76 (July 2019): 56-60. This article is one of several in a special issue on building high-powered teams available at http://files.ascd.org/pdfs/publications/educationalleadership/ascd-educational-leadership-summer-2019.pdf.
  21. Gary Hopkins, “What Makes Effective Teaching Teams Tick?” Education World (2017): https://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin408_a.shtml; Elena Aguilar, “5 Characteristics of an Effective School Team,” Edutopia (2015): https://www.edutopia.org/blog/5-characteristics-effective-school-team-elena-aguilar.
  22. Kellie Wong, “Nine Tips for Building Trust in the Workplace” (2020): https://www.achievers.com/blog/building-trust-workplace/.
  23. Ralph Beslin and Chitra Reddin, “How Leaders Can Communicate to Build Trust,” Ivey Business Journal (2004): https://iveybusinessjournal.com/publication/how-leaders-can-communicate-to-build-trust/.
  24. Jon S. Rennie, “The Power of Your Presence” (2015): https://jonsrennie.com/2015/02/09/the-power-of-your-presence/.
  25. Randy Conley, “Four Ways to Build Trust Through Better Listening,” Leading With Trust (2012): https://leading withtrust.com/2012/11/11/four-ways-to-build-trust-through-better-listening/.
  26. Ibid.
  27. Karen Dorn, “Listening Is the Key to Building Trust,” Governance Matters (2012): https://wasb.org/wp-content/uploads/2017/04/Governance-Matters-June-July-2012.pdf.
  28. Ibid.
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  30. Al Lopus, “Your Toolkit for Building Trust in the Organization,” Best Christian Workplaces Institute (2020): https://www.bcwinstitute.org/culture/building-trust-in-organizations-2/.
  31. Chowdhury, “How to Foster Compassion at Work Through Compassionate Leadership.”
  32. Hank R. Smith, “The Role of Trust in Religious Education,” Religious Educator 14:2 (2013): https://rsc.byu.edu/vol-14-no-2-2013/role-trust-religious-education.