“Avanzar en una dirección diferente”:

Al leer los titulares de las noticias se puede creer que la educación superior está luchando por su futuro. La causa más reciente es la perturbación de la vida cotidiana y la economía debidos al COVID-19.¹ Los problemas comenzaron cuando los estudiantes universitarios fueron enviados a sus casas la primavera pasada debido a la pandemia. Con ellos fueron enviados los reembolsos de pagos de alojamiento y comida no utilizados. Algunas universidades volvieron a abrir cautelosamente sus puertas a los estudiantes en otoño de 2020. Otras seguirán impartiendo clases en línea o con una combinación de ambas modalidades.

Las medidas de seguridad que acompañan a la reapertura de los campus se parecen más a una carrera de obstáculos que a la típica carta de bienvenida tanto para los nuevos alumnos como para los alumnos de reingreso. Muchos profesores están preocupados por su propia seguridad y la de sus alumnos y demás personal escolar en la enseñanza presencial, al menos hasta que la mayoría de la población se haya vacunado. Mientras tanto, en todo el mundo, se han perdido puestos de trabajo y, para muchos, los recursos familiares para la educación se han reducido. Para hacer frente al impacto financiero negativo, muchas instituciones han recurrido a despidos, permisos y congelación de la contratación, en un intento de ajustar los ingresos y gastos. Algunas escuelas han solicitado ayuda pública. Los gobiernos han asignado algunos fondos y generosos exalumnos han hecho donaciones para reemplazar los ingresos perdidos.² Pero no será fácil que las universidades se recuperen, según los expertos en educación superior,³ y muchos esperan grandes pérdidas financieras en los próximos meses, lo que requerirá préstamos de emergencia para sus operaciones.

Esta situación actual se ve agravada por el hecho de que algunos segmentos de la educación superior estadounidense ya estaban en dificultades antes de la pandemia, especialmente las universidades privadas más pequeñas y algunas instituciones públicas regionales. La educación superior adventista se encuentra entre las primeras. En la cumbre organizada por los líderes de educación de la División Norteamericana (DNA) en Chicago, Illinois, en agosto de 2018⁴ ya se había advertido de los desafíos emergentes que aguardaban a los colegios y universidades adventistas de la DNA: la disminución continua y generalizada de las inscripciones y el incesante aumento de los costos. La disminución general de las inscripciones se debe en parte a una caída de la población en edad universitaria que ha continuado en la década actual. Afecta tanto a las instituciones públicas como a las privadas, especialmente en las regiones del centro, norte y este de Estados Unidos. En el caso de la educación superior adventista, hay factores adicionales que tienen que ver con los cambios demográficos de las iglesias de la DNA (por ejemplo, familias más pequeñas y el envejecimiento de los miembros), además de los factores financieros.

La cumbre de Chicago propuso planes de acción concretos en respuesta a estas y otras tendencias futuras.⁵ Entre dichas propuestas se encuentran los servicios administrativos compartidos, el compromiso con la educación en línea, la consolidación y segmentación de las instituciones y, lo más difícil de todo, frenar el aumento de los costos de la educación superior. Todos los planes de acción son prometedores y, una vez aplicados, contribuirán a fortalecer la educación superior adventista. El costo de la educación universitaria, al igual que los gastos de vivienda, ha aumentado más rápidamente que los ingresos familiares para la mayoría de la gente en las últimas décadas, lo que hace difícil que puedan pagar una universidad privada para sus hijos sin becas o fuertes descuentos en la colegiatura. Esto ha causado una presión descendente en los ingresos netos por matricula, al igual que la capacidad de muchas universidades para cubrir sus presupuestos. Todo esto se sabía desde hace tiempo, ¡y luego llegó la pandemia!

A continuación se exponen algunas ideas modestas en respuesta a la amenaza permanente a la que se enfrentan nuestros colegios y universidades, tanto en general como a la luz de la pandemia. No son ideas nuevas. Ninguna es fácil, pero pueden ser necesarias si se desea que la educación terciaria de la DNA sobreviva la dificultad de los próximos años. La cuestión que se nos plantea es la siguiente: ¿Cómo podemos seguir proporcionando la aclamada calidad en la educación superior adventista durante esta época de tensión, manteniendo al mismo tiempo la vialidad financiera de nuestras instituciones? Este ensayo se une a muchos otros que piden una reconfiguración de la forma en que se prestan los servicios educativos. Y, por supuesto, supone un reclutamiento agresivo a pesar de los desafíos demográficos.

1. “¡No es una retirada; avanzamos en otra dirección!”⁶

¿Cómo se responde a los contratiempos y a la retirada (avanzar en otra dirección)? Durante uno de mis propios periodos difíciles en los que tuve que lidiar con una recesión, un colega me aconsejó: (1) dar gracias a Dios por las crisis y los contratiempos; (2) no desaprovecharlos; (3) utilizarlos para tomar las decisiones necesarias y luego aplicarlas. Aunque esto parece inteligente, también es preocupante. ¿Hay que esperar a que haya caídas para corregir los errores cometidos en los buenos momentos? ¿Cuáles son las posibles implicaciones de avanzar en una dirección diferente? ¿Podría ser necesaria una retirada operativa para preparar un avance táctico? ¿Podría incluso funcionar para la educación?

“El avanzar hacia atrás” para una universidad que se enfrenta a tiempos de tensión puede significar la reducción (“reestructuración” es el término políticamente correcto), consolidación y reorientación de la institución en lugar de limitarse a ampliarla, extenderla y agrandarla. Las medidas que se toman en tiempos de estrés suelen comenzar con reducciones del personal docente, pues su remuneración representa la mayor partida de gastos y, por lo tanto, el mayor factor de tensión financiera en el funcionamiento de la escuela. Pero esto, por sí mismo, puede dar lugar rápidamente a nuevos retos, ya que la carga de trabajo aumenta para los que se quedan, a menos que la escuela haga simultáneamente diferentes tipos de reducciones. Esto plantea la cuestión de la oferta de cursos en relación con los alumnos matriculados y la capacidad de la institución para impartirlos. A su vez, planteará importantes incógnitas sobre la calidad de la enseñanza. Pero un problema importante es que muchas instituciones pequeñas (y quizá también algunas grandes) simplemente ofrecen demasiados cursos, especialidades y servicios, con menos de una masa crítica de estudiantes en cada curso y programa. Una forma de visualizarlo es comparar el considerable tamaño de la oferta educativa (la lista de todos los programas y asignaturas impartidas) de nuestros colegios o universidades, con la oferta educativa de las instituciones mucho más grandes. La similitud de tamaño puede ser instructiva. ¿Cómo pueden las instituciones más pequeñas permitirse ofrecer tantos programas y cursos, dados sus modestos niveles de matriculación? Y, como tal, ¿puede la proliferación de carreras, programas, concentraciones, asignaturas optativas y cursos ofrecidos contribuir realmente a mejorar la educación?

Por supuesto, es fácil encontrar buenas razones para ampliar nuestra oferta educativa, tal y como lo ilustran nuestras extensas ofertas educativas; entre ellas, el deseo de responder a los muchos y variados intereses de los futuros estudiantes. A eso hay que añadir nuestro deseo de ampliar los campus y sus instalaciones y de aumentar su visibilidad en la comunidad. Son buenas razones, pero pueden costar caro, con el resultado de que algunas instituciones funcionen con déficits estructurales.

Un déficit regular se produce en el año en el que, por alguna razón, los gastos superan los ingresos. Un déficit estructural se incorpora al presupuesto como parte normal de las operaciones. Se cubre con los aumentos previstos de la matrícula y la colegiatura. La institución espera que estos costos regulares se cubran con el crecimiento pero no hay ninguna garantía. Si ese crecimiento se detiene, el déficit se convierte en permanente y difícil de borrar. Puede acabar ahogando a una institución en números rojos, lo que eventualmente llevaría al cierre por parte de sus juntas directivas. Estas instituciones son especialmente vulnerables durante la actual pandemia, que amenaza tanto los aumentos de las matriculas como los necesarios incrementos de las inscripciones. Desgraciadamente, este escenario parece ser la situación de algunos colegios y universidades privadas más pequeños como los nuestros en la DNA, y probablemente fue el impulso de la cumbre de Chicago sobre la educación superior adventista en 2018.

¿Se puede ajustar el tamaño de una universidad pequeña sin dañar la calidad de su educación y enviarla a una espiral descendente?

2. El recorte agresivo y su impacto en la educación de calidad

“Nunca cosecharás ninguna uva de esta viña”, me dijo mi vecino en Santa Helena, California, al ver la incompetencia y la timidez con la que podé mi viña Thompson sin semillas, la primavera pasada. De hecho, solo cuando se cortan las viñas de forma correcta y agresiva es que producen buena cosecha. ¿Puede ser eso cierto también para las pequeñas universidades cristianas en una época de estrés? Evidentemente, no es un pensamiento agradable. Entonces, ¿cuán agresivamente debemos “cortar” y qué efecto producirá en la calidad de la educación superior adventista?

Algunos dirán que el recorte de una universidad debería implicar solo el recorte de los presupuestos para equilibrarlos y evitar los déficits, especialmente los estructurales, y dejar todo lo demás intacto. Esto implica, por lo general, la reducción del personal docente, mediante el ajuste de lo que comúnmente se denomina la proporción de alumnos por profesor. Considere este experimento mental por un momento. ¿Cuántos estudiantes necesitamos para que nuestros cursos y programas sean viables, y cuántos profesores debemos emplear para enseñarles dentro de un presupuesto equilibrado? Coloque a los profesores, 50, 75, 100 o más, en sana distancia (o distanciamiento social) en el campus y distribuya un número igual de estudiantes alrededor de cada profesor. Eso dará una proporción visual de alumnos por profesor para el campus. Cada universidad debe determinar por sí misma cuál debe ser ese número. Puede ser diferente para los estudiantes de postgrado, profesionales y de nivel universitario, y debe tener en cuenta a los estudiantes a distancia y de tiempo parcial. Ahora, calcule la colegiatura neta pagada por cada estudiante (basta con una media), multiplíquela por el número de cada círculo de estudiantes y compárela con el presupuesto de recursos humanos de su profesor, incluyendo el salario, las prestaciones, el personal de oficina, la investigación, los viajes a conferencias, etcétera. Multiplique esto por el número de círculos y obtendrá el presupuesto de ingresos y gastos de la institución en la función de instrucción.

Se puede hacer lo mismo con los gastos auxiliares (alojamiento y comida). Además, el presupuesto institucional total incluirá en la mayoría de los casos algunos ingresos no relacionados con la matrícula en el lado positivo, y en el lado de los gastos, los costos de funcionamiento del campus, la administración, los recursos financieros y las obligaciones, el apoyo académico y los estudiantes, etcétera, todo ello para financiar lo que queda después del gasto de instrucción.

Los porcentajes comunes del presupuesto total asignado a cada una de las funciones señaladas anteriormente, incluida la instrucción, en una universidad privada típica de cuatro años está fácilmente disponibles en el Centro Nacional de Estadísticas de la Educación (NCES, por sus siglas en inglés).⁷ Estos porcentajes varían un poco con la economía local, los niveles de remuneración y los cargos de matrícula. Todas estas cifras y proporciones pueden colocarse en una sola página para la mayoría de las instituciones pequeñas y mostrarán rápidamente si el presupuesto de una escuela está en equilibrio o se enfrenta a un déficit.

El número/cociente más importante y, por tanto, el más crucial es el primero, debido a su tamaño. ¿Cuántos estudiantes hay por cada profesor? La sabiduría convencional sostiene que en las universidades privadas residenciales tradicionales con una carga lectiva de 12 créditos por trimestre, una proporción profesor-alumno de 1 a 10/11 o inferior probablemente conducirá a déficits estructurales y al cierre final; una proporción de 1 a 12/13 puede ser apenas viable; y una proporción de 1 a 14/16 y superior probablemente funcionará bien. La proporción correcta entre alumnos y profesores es un importante indicador de estabilidad y éxito. Hasta ahora, estos comentarios han supuesto un típico colegio o universidad con un profesorado regular de tiempo completo.

Durante la pandemia, muchas instituciones han enseñado a todos o algunos de sus estudiantes, en línea y fuera del campus. Esto ha provocado un descenso de los ingresos auxiliares, pero una escasa o nula reducción de costos en las áreas de instrucción, excepto cuando las universidades comparten algunos estudiantes, profesores e ingresos por matrícula, como se propone en la cumbre de Chicago. Las universidades virtuales por medio de profesores, mayormente contratados, utilizarán un modelo financiero diferente que no se considera aquí. Muchas de ellas son instituciones con fines de lucro.

Los despidos del profesorado, las reducciones del personal y la congelación de las contrataciones en toda la enseñanza superior por causa de la pandemia del COVID-19 tienen como objetivo mejorar la proporción entre alumnos y profesores en un momento de incertidumbre en la matriculación. Pero ¿qué consecuencias tendrá esto en la calidad de la educación y cómo se puede mitigar?

3. Administración por objetivos

La administración por objetivos es una fórmula que popularizó el difunto gurú de la administración, Peter Drucker. ¿Cómo podría esto ayudar a los colegios y universidades durante el COVID-19? ¿Es una de esas cosas que se ponen en práctica en tiempos de recesión porque se descuidaron los problemas en tiempos de bonanza? ¿O representa lo que debería ser un procedimiento operativo estándar? Los educadores suelen desaprobar esta fórmula de administración, pensando que se centra únicamente en el dinero. Pero a los efectos de este debate, se trata de objetivos educativos totales que buscamos para nuestros alumnos, incluyendo el desarrollo que buscamos para ellos. Estos objetivos abarcan el desarrollo personal, la formación espiritual, social y ética, la preparación para el trabajo de la vida, la comprensión religiosa, la forma de relacionarse con la misión de la iglesia, la adquisición de valiosas habilidades, la orientación internacional, las oportunidades de aprendizaje multifacético, incluso la investigación de grado, todo ello concluyendo con un diploma o título que certifica que se ha producido un aprendizaje de calidad. Sin embargo, desde la perspectiva de la administración de la universidad, los principales proveedores de todos estos objetivos educativos serán siempre los profesores. Se deben contratar, apoyar y financiar, y son los principales gestores de los objetivos educativos.

La mayoría de los programas universitarios, y también de educación general, comienzan con los profesores, determinando lo que los estudiantes deben aprender en sus respectivos programas. Los docentes elaboran el plan de estudios bajo la atenta mirada de los directores de programa y decanos, tomando en cuenta los requisitos de las organizaciones acreditadoras y certificadoras. Ocasionalmente, se agrega una clase para explorar un nuevo tema o para beneficiarse de la experiencia de un nuevo maestro. Rara vez se eliminan clases del plan de estudios. Cuando las mentes de los estudiantes “chocan” de manera amistosa con las mentes de los profesores en estos cursos, ¡la educación se lleva a cabo! Pero ¿cuántos profesores y cursos se necesitan para que estos “choques” sucedan con buenos resultados de aprendizaje?

Durante mi larga permanencia como administrador universitario me reuní con miles de exalumnos; muchos de los cuales querían preguntar acerca de su antigua escuela: ¿Sigue vivo el profesor tal o cual? ¿Qué tal el decano tal o cual? Nunca surgió una pregunta sobre el rector, ni sobre el tamaño del personal docente, ni sobre el crecimiento del campus, ni sobre los servicios y ayudas extracurriculares, ¡aunque todos son temas importantes! Está claro que los profesores individuales son los héroes indiscutibles de la educación. Además, llegué a la conclusión de que, en la mayoría de los casos, uno, dos o tres profesores muy influyentes atrajeron a los estudiantes a sus clases, les ayudaron a elegir una carrera y les guiaron hasta su graduación y su vocación de vida. Este es el testimonio de los exalumnos.

Por esta razón, creo que se puede ganar algo para la viabilidad a largo plazo de la institución rediseñando la enseñanza y el aprendizaje (el plan de estudios) en torno a un número limitado de cursos excepcionalmente bien impartidos (es decir, “solo los suficientes”) para ayudar a los estudiantes a cumplir con sus requisitos de graduación, mantener sus créditos y, por lo tanto, los costos bajos y facilitar la finalización de sus carreras universitarias en cuatro años. La amplitud del aprendizaje se producirá en la mente de los estudiantes principalmente cuando interactúen con sus mejores profesores, no solo cuando busquen y seleccionen cursos adicionales ofrecidos en el catálogo académico. La clave aquí es el “número limitado”, la cantidad “suficiente” de cursos excepcionalmente bien impartidos que permitan a los estudiantes mantener el número de créditos y los costos bajos y graduarse a tiempo. Cualquier ajuste significativo en el profesorado comienza con un ajuste en el diseño del plan de estudios. Esto requiere algunas decisiones difíciles para el momento de construir el plan de estudios, junto con la calidad y el alcance del aprendizaje al diseñar cada curso.  

El resultado de rediseñar el programa de enseñanza y aprendizaje será un reajuste entre la cantidad y la calidad de la experiencia educativa de los estudiantes. Una cantidad crítica de estudiantes en cada clase también ayudará a promover el aprendizaje entre estudiantes (un enfoque de tutoría entre pares), manteniendo al mismo tiempo la relación estudiante-profesor a un nivel viable. A su vez, el resto de los servicios y programas del campus se inspiran en la economía y eficiencia del sector de la enseñanza. La comunidad académica dará el ejemplo de eficiencia educativa y modestia administrativa. En épocas de ajustes presupuestarios, los miembros del profesorado suelen pensar que el verdadero problema de costos está causado por el abultado nivel de personal, mientras que el personal siente que los puestos del profesorado está protegido injustamente. Siempre es mejor que el que da el ejemplo (en este caso los docentes) pida al resto del campus que lo siga.

Si este enfoque es factible en los programas académicos, ¿puede aplicarse también a los programas profesionales cuya variedad y número de cursos son a menudo exigidos por las agencias de acreditación externas? En este caso, la universidad debe determinar la viabilidad de cada programa poniendo a prueba su capacidad de reclutar suficientes estudiantes para mantener una proporción viable entre estudiantes y profesores a lo largo de su plan de estudios obligatorio. Algunos programas pueden no ser capaces de cumplir con esta expectativa, incluso cuando se añaden cursos de educación general a la lista.

El objetivo de este tipo de gestión es crear una relación alumno-profesor que sea sostenible, eliminar los déficits estructurales de la escuela y crear el alcance y la calidad del aprendizaje en el número de cursos requeridos sin añadir más cursos de los necesarios para graduarse. Por lo tanto, el proceso de rediseño no comienza con la reducción del profesorado, comienza con el plan de estudios y la cantidad requerida de estudiantes en cada curso. Ese es el objetivo por el que las universidades gestionan la parte del presupuesto correspondiente a la enseñanza y, por consiguiente, los presupuestos de apoyo a la enseñanza, la administración, los auxiliares, etcétera.

Pero incluso si esas prácticas pudieran ayudar a los presupuestos de la enseñanza superior y estabilizar el funcionamiento de las universidades en una época difícil, ¿no acabarán perjudicando la aclamada calidad de nuestra educación? Esta pregunta no desaparecerá fácilmente. Es una “cuestión estructural”, como un “déficit estructural” que vuelve una y otra vez. En resumen, ¿es posible mantener una institución de enseñanza superior financieramente viable que también lo sea desde el punto de vista educativo? O, dicho al revés, ¿puede una institución educativa que ya no es viable desde el punto de vista educativo esperar volver a ser viable desde el punto de vista financiero? Este es el núcleo de la cuestión estructural. Para contemplarlo mejor, consideremos la siguiente ilustración y punto final.

4. “Adán I alcanza el éxito obteniendo victorias sobre los demás. Pero Adán II forja su carácter obteniendo victorias sobre sus propias debilidades”⁸

En esta frase resumida de su libro El camino del carácter, David Brooks identifica dos aspectos del desarrollo personal o de la educación, como podemos llamarlo. Por comodidad, los llama Adán I y Adán II, donde la palabra Adán significa simplemente “hombre/humano”. “Adán I” representa los rasgos de carácter que ayudan a una persona a forjar un gran currículo durante una vida comprometida con el desarrollo de la carrera, el ascenso, los logros y el reconocimiento; “Adán II” representa los rasgos de carácter que culminan en un maravilloso elogio al final de una vida comprometida con los valores, el servicio, la humildad y la amabilidad. Al tratar de aplicar estos dos aspectos del desarrollo personal a la educación cristiana, que enfrenta retos y cambios, piense en el primero como un plan de estudios bien diseñado y bien impartido, con los curso suficientes para graduarse a tiempo y para calificar en sus objetivos laborales o profesionales, y el segundo como las experiencias vividas que crean y dan forma al carácter a medida que los estudiantes crecen e interactúan con otros dentro de la comunidad del campus.

La educación cristiana está bendecida por una comprensión innata de estos dos objetivos de la vida, en lo que Elena G. White llama “la verdadera educación”.⁹ Nunca debemos abandonar ninguno de ellos, sin importar la gravedad de la crisis que tenemos ante nosotros. ¿Cómo es posible? Al leer el libro de Brooks, queda claro, a partir de sus ejemplos de los triunfos de Adán II, que también desarrollan sólidos currículos. Se convierten en personas que han alcanzado grandes logros, pero en el camino añaden el rasgo más importante: el “desarrollo del carácter”, que los califica para el noble elogio.

La mayoría de los grandes currículos (hojas de vida) comienzan con la educación, generalmente un título universitario, con sus diversos cursos, especialización, calificaciones y fecha de graduación, que conducen a un buen trabajo. El desarrollo del carácter también se produce en la universidad, pero generalmente no está asociado con los cursos y las especialidades, las calificaciones y los títulos que un estudiante puede completar. Ningún número de cursos por sí mismo conducirá a un carácter noble. Más bien, esto ocurre en los momentos de interacción entre las mentes del profesor y los estudiantes, y a menudo entre los propios estudiantes; ocurre durante los programas de vida espiritual, los eventos extracurriculares, el servicio comunitario y las experiencias de servicio. El carácter es la parte de la educación que dura por la eternidad.¹⁰ Para lograr este objetivo final en nuestra educación, puede que no sirva de mucho llenar nuestros catálogos académicos con más cursos, obligatorios o electivos, pero sí depende de muy buenos profesores, administradores comprometidos y personal de apoyo de confianza; hace falta que todo el equipo educativo trabaje conjuntamente para ofrecer a los alumnos la mejor experiencia.

En conclusión, ¿es realmente posible, mediante el rediseño de los planes de estudio, mantener una educación universitaria que sea viable tanto desde el punto de vista financiero como educativo? La respuesta es sí, pero será difícil, y cada institución tendrá que encontrar su propio camino. No hay una respuesta única para todas las instituciones. Al final del proceso, los planes de estudio se reducirán y, en la medida de lo posible, se acortarán, se reexaminará la viabilidad de cada programa y se modificará la relación docente-alumno (y personal-alumno) para que sea sostenible. Los docentes (y el personal) asumirán una mayor responsabilidad en el desarrollo de sus estudiantes. El campus se volverá más familiar y orientado a la comunidad y el aprendizaje será más colegiado con un compromiso renovado con la vida de la mente y de la fe.

Este artículo ha pasado por la revisión de pares

Niels-Erik Andreasen

Niels-Erik Andreasen, PhD, es rector emérito de la Universidad de Andrews en Berrien Springs, Michigan, Estados Unidos, donde fue rector desde 1994 hasta 2016. También fue director del Colegio de Walla Walla (ahora universidad) en Walla Walla, Washington, de 1990 a 1994. Además de más de 45 años de servicio al frente de colegios y universidades adventistas, el Dr. Andreasen ha formado parte de juntas institucionales, ha sido autor de artículos y libros y ha ejercido como profesor y académico del Antiguo Testamento.