Aunque las juntas de instituciones educativas adventistas tienen un poder significativo de influir en las instituciones que están bajo su responsabilidad, no son entidades independientes. Son guiadas por reglamentos creados y desarrollados por asociaciones, uniones y divisiones locales, y tienen que cumplir con sus términos.1 Sin embargo, hay ciertas situaciones para los cuales se da limitada o escasa orientación. Una de ellas es cuando un miembro de la junta “se rebela”. Según el Manual para Juntas de Instituciones Educativas Adventistas de la División Norteamericana, “en instancias en las que los reglamentos de la asociación local, unión o división no lo mencionen, la junta de la institución educativa local es guiada por la filosofía y declaración de misión de la institución”.2

“Rebelarse” significa actuar en forma independiente, errática y sin preocupación por los protocolos establecidos. Según Fuglei, “las juntas de instituciones educativas con uno o múltiples miembros que trabajan tras puertas cerradas”3 para ignorar los deseos de los entes involucrados, o que escogen ignorar el consejo de los cuerpos de supervisión (que, en el caso de las instituciones educativas adventistas de nivel primario o secundario, son la asociación local o el departamento de educación de la unión y de la división en el caso de la educación superior) pueden causar enormes daños. Los miembros de junta “rebeldes” pueden “pisotear las normas y los estándares de conducta esperados”4 por las personas designadas o elegidas para un determinado cargo. Esos miembros rebeldes ignoran las mejores prácticas de los miembros de la juntas y, en resumen, elevan sus propios intereses y los de sus amigos por sobre los de las instituciones educativas e instituciones a las que son llamados a servir.

Vick brinda otra definición, caracterizando los miembros de junta rebeldes como personas que usan “su autoridad fuera de la jurisdicción de la junta como un todo. A menudo sus acciones ya no contribuyen al bien de la organización sino que por el contrario están basadas en una agenda personal y lo que sienten que es ‘lo correcto’ para la organización”.5

Los miembros de junta de instituciones educativas que muestran estos tipos de conducta “interfieren con la capacidad de una institución educativa de servir a sus estudiantes y entes involucrados”.6 Fuglei identifica asimismo varias maneras en que las juntas de las instituciones educativas desarrollan la capacidad de lograr esto. Incluyen las siguientes conductas:

  • “Ignoran las ideas del departamental o director de educación;
  • Se comportarse de manera contraria a las reglas de conducta escritas (o no escritas)
  • Apoyan reglamentos que no tienen en cuenta el mejor interés de los estudiantes;
  • Realizan arreglos inapropiados con el personal u otros miembros de la junta, a cambio de favores;
  • Quebrantan el código de ética de la junta”.7

En el nivel primario y secundario, el pastor local y el presidente de la junta escolar pueden jugar un papel clave para corregir, restringir y, de ser necesario, facilitar la remoción de miembros de junta rebeldes por conductas inapropiadas. Es triste decirlo, pero se producen situaciones en las que no parece políticamente convenientes para el pastor, el presidente de la junta de la institución educativa (en ocasiones, aun el director de educación de la unión o división) intervenir, debido al poder y la influencia que poseen ciertos miembros de junta rebeldes en la iglesia local o comunidad educativa.

En situaciones como esta, todo el programa de la institución entra en riesgo, y la reputación de la educación adventista sufre. En última instancia, los que sufren más son los estudiantes, los padres y los docentes de la institución. Los padres terminan registrando a sus hijos en otra institución, y los docentes podrían cambiarse a otro lugar de trabajo debido a la cadena disfuncional de autoridad y una misión institucional no clara y acaso comprometida.

Las juntas institucionales pueden tomar medidas para restringir y aun prevenir  que algo así suceda, asegurándose de que todos los miembros estén comprometidos con la misión educacional y espiritual de la institución y el código de ética establecido por la junta, y confirmar que los miembros comprendan su función como parte de un equipo. Los presidentes de la junta también pueden actuar de manera deliberada al declarar y defender los requisitos de los miembros de la junta, junto con el desarrollo de un clima de liderazgo de siervo. Aunque esos pasos puede que no eviten todas las conductas rebeldes por parte de los miembros, podrían ayudar a las juntas de instituciones y todos los entes afectados que se muestren más vigilantes al elegir miembros que contribuyan con el desarrollo y éxito de la institución (véase el Recuadro 1).

Los miembros de junta tienen que abrazar y apoyar la misión de la institución.

Cada institución necesita una declaración de misión clara y por escrito. Esto permitirá que los nuevos miembros de junta comprendan claramente la dirección de la institución. Lo más importante es que ayudará a los futuros miembros a decidir si quieren alinear sus propias ideas y visión para la institución con su misión declarada antes de aceptar la invitación de unirse a la junta. Los miembros de la junta llegan a ser participantes más efectivos en el gobierno de la institución cuando comprenden que serán tenidos por responsables por su manera de sostener la misión educacional y espiritual de la institución.

Saber adónde se dirige la institución anima a los miembros de la junta a seguir la misma línea de pensamiento al momento de saber qué hacer, cuándo y por qué hacerlo. Asimismo, al moldear estrategias y planificar mejoras para la institución, usando la declaración de misión como un punto de referencia primaria que faculta a cada miembro de la junta a servir de manera más efectiva y eficiente.

Los miembros de la junta tienen que suscribir a un código de ética.

Un código de ética bosqueja las expectativas y los principios éticos que deberían guiar la conducta de cada miembro de la junta. Esta norma debería ser sostenida por todos los que cumplen una función. Puede y debería evaluarse el grado al que los miembros se suscriben al código de ética. Esto es tan importante como las evaluaciones de los docentes y administradores. Crear un “reglamento [de asociación o unión] que apoye las evaluaciones de los miembros de junta puede ser fundamental para el control de miembros de junta rebeldes”.8 Si no existe un reglamento de esa naturaleza, la junta puede buscar asesoramiento para crear uno que tenga aplicación local.

A nivel primario o secundario, el director de educación y administrador de la asociación también puede ayudar para hacer de la rendición de cuentas una prioridad, y a nivel de educación superior, los presidentes de las juntas y los rectores de los colegios terciarios y universidades pueden trabajar juntos para brindar capacitación y educación a la junta.9 Esto puede llevarse a cabo por medio de “webinars” de capacitación para la junta y otros recursos de desarrollo a disposición de ellas para ayudarlas en la evaluación y revisión de sus funciones y responsabilidades, así como informarles a quién pueden consultar en caso de que surjan problemas. A medida que las juntas comprenden lo que se espera de ellas y participan de sus propias evaluaciones, aprenderán colectivamente a autocorregir conductas inapropiadas, o al menos mantener un registro de las mismas.

Debido al nivel de escrutinio y compromiso de tiempo y recursos que se exige de los miembros de la junta, desafortunadamente puede resultar un desafío para las comunidades adventistas hallar personas dispuestas a servir en las juntas institucionales. Esto no debería ser excusa para permitir que continúen las conductas disfuncionales o para evitar que los miembros de la junta sean tenidos por responsables de suscribir a un código de ética. Las juntas institucionales no tienen que racionalizar diciendo: “Su intención es buena”; “necesitamos su capacidad”; “no queremos ofenderlo”; o “nos va a costar encontrar a otro que lo remplace”. Por el contrario, jamás tienen que tener temor o mostrarse dubitativos a la hora de implementar los procedimientos especificados en la constitución y los estatutos de la institución (o de la asociación, unión o división) para remover a uno o más miembros de junta rebeldes. Como de costumbre, se recomienda firmemente las consultas con la asesoría legal de la organización madre de dicha institución antes de tomar alguna acción al respecto.

Los miembros de junta eficientes comprenden que son parte de un equipo.     

El servicio a la junta es un equipo de juego. Según Fuglei, “en términos generales, el propósito de una junta institucional es facilitar la tarea de una institución”10 bajo las pautas y reglamentos de las entidades que brindan supervisión, que en el caso de las escuelas adventistas suele ser el libro de reglamentaciones de educación de la asociación o unión locales, o los reglamentos para establecer pautas en instituciones de educación superior.11 Los miembros de junta actúan en nombre de todos los entes involucrados de la institución y, “aunque puedan representar diferentes puntos de vista, es fundamental que los individuos que tienen un cargo en la junta institucional trabajen en armonía mutua y también con los administradores, docentes y otros entes involucrados con la institución”.12

Vick aclara que ser parte de un equipo ayuda a garantizar que la junta posee un plan estratégico y la capacidad de mantenerse concentrado en la misión. Se brindan descripción de las funciones y términos de referencia para cada miembro de junta entrante. La constitución y los estatutos de la institución son revisados en forma periódica para brindar claros parámetros de operación. La revisión debería incluir el proceso de cómo hacer frente a miembros de junta rebeldes. (Si no existe un proceso semejante, debería crearse uno). Por último, una comisión sólida de desarrollo de la junta puede garantizar un enfoque de equipo al fijarse en el reclutamiento, la capacitación y la mentoría de los miembros de las juntas institucionales.13         

Las juntas institucionales efectivas tienen una relación significativa y de colaboración con la administración de la institución, su personal docente y otros empleados, y con la comunidad. Pueden “establecer una sólida estructura de comunicación de manera que influya e involucre a todos los entes internos y externos, con el propósito de establecer y lograr los objetivos y la misión de la institución”.14 Para las juntas de instituciones educativas, esto significa involucrar activamente a la comunidad y el personal de la institución para disponer objetivos y actualizar su plan estratégico. Significa construir un equipo que ha definido con claridad las funciones y responsabilidades del trabajo que la junta propone llevar a cabo.

La estrategia de emplear subcomisiones y comisiones especiales para hacer realidad las tareas y proyectos específicos crea oportunidades para la colaboración con el personal docente, demás empleados de la institución y la comunidad. Cada comisión debería guiarse por un documento de “términos de referencia” (preparado por la junta en una sesión formal) para ayudar a acelerar su trabajo y mantenerlo en la tarea. Usando el personal docente y no docente y la comunidad como consultores para este tipo de estructura de trabajo brinda también una variedad de perspectivas que la junta necesita considerar, con la posibilidad de crear relaciones más sólidas tanto interna como externamente.

Dado que la junta por lo general posee un contacto limitado con el personal docente y demás empleados de la institución, sus miembros deberían considerar cómo obtener información y comunicarla de manera significativa y positiva. Agendar reuniones periódicas con todo el personal de la institución para brindar informes en profundidad sobre cambios o decisiones reglamentarias, controlarán mejor el flujo información que servirá como evento que fortalecerá el equipo y da la oportunidad de estrechar las relaciones y celebrar los éxitos de la institución. Tener objetivos claros para esas reuniones y que incluyan oportunidades de escuchar y resolver problemas no solo ayudará a unificar sino también a reducir el potencial de que esas sesiones se transformen en sesiones de quejas. Crear una cultura para la comunicación efectiva con el personal de la institución ayudará a limitar que el miembro rebelde promueva su propia agenda en la institución educativa o en la comunidad.

Estos tipos de comunicación y estructuras de trabajo (que se describen más arriba) pueden ser formas efectivas de involucrar e informar a los diversos entes involucrados con la institución, y mitigar los rasgos más objetables de un miembro potencialmente rebelde. Involucrar a las partes interesadas en los objetivos y planes estratégicos de la institución, además de usar estructuras de comunicación que controlen mejor el flujo de información, ayudará a prevenir que la junta se distraiga con agendas personales de algún miembro.

Es fundamental, para el éxito de cualquier programa institucional, la capacidad del presidente de la junta de la institución de hacer frente al conflicto. Si el presidente de la junta busca evitar el conflicto en lugar de hacerle frente, o maneja mal el conflicto, esto podría traer consecuencias y perjudicar a la institución a largo plazo. Comprender lo que se espera de cada persona al comienzo de un proyecto o tarea, y comunicar de qué manera se llevará a cabo el trabajo ahorrará mucho tiempo, se evitarán peleas y oportunidades perdidas para contribuir con el progreso del programa educacional de la institución. La manera en que las juntas llevan a cabo su tarea es tan importante como las responsabilidades que tiene cada miembro.

Ser parte de un equipo incluye apoyar al presidente de la junta para eliminar los obstáculos que afecten al trabajo de la junta. Por lo tanto, en lo que respecta a tratar con un miembro de junta rebelde, el presidente necesita haber hecho votar protocolos y procedimientos que lo ayuden para ello. El presidente debería en primer lugar comunicarse individualmente con el miembro rebelde, solicitándole el apoyo pleno del código de ética de la junta y la función y las responsabilidades de los miembros de junta, según se detallan en la constitución y los estatutos de la institución. Como siguiente paso (de ser necesario), el presidente y otro directivo de la junta institucional (pastor, departamental de educación, o miembro ex oficio de la junta) debería reunirse con el miembro rebelde solicitándole que cumpla con el código de ética vigente y la constitución y los estatutos de la institución que se relacionan específicamente con los miembros de la junta institucional. Si esos pasos no logran obtener la cooperación y el cumplimiento del miembro rebelde, el presidente tiene que considerar la remoción del éste. La remoción podría incluir la recomendación de que el individuo renuncie, se retire o, en el caso de ofensas graves, sea removido mediante un voto oficial. El proceso de ejecución de cada una de estas opciones debería estar claramente delineado en la constitución y los estatutos de la junta, y deberían documentarse y almacenarse con cuidado los registros de todas las comunicaciones y todo esfuerzo de resolver la situación. Aún más importante, los presidentes de junta que facilitan el proceso deberían consultar y trabajar estrechamente con asesoramiento legal para asegurarse de que todos los involucrados sean sometidos al debido proceso.

Canosa ha brindado una orientación de mejores prácticas al considerar la remoción de un miembro de la junta. Indica que “la remoción de un miembro de la junta es una cuestión sumamente seria y jamás debería ser tomada a la ligera. En ocasiones, sin embargo, es necesario considerar ese paso”.15 Las circunstancias o razones que Canosa estima apropiadas para la remoción incluyen:

  • “Ausencias prolongadas.
  • Conductas no éticas, perturbadoras o entorpecedoras que impiden que la junta proceda con su trabajo o amenazan su credibilidad.
  • Profundo conflicto de interés.
  • Incumplimiento de deberes de confidencialidad o acuerdos.
  • Toda acción de un miembro individual de la junta, que no esté autorizada por voto de ella, y que cree perjuicios legales para el cuerpo como un todo y la organización a la que sirve”.16

Debido a las relaciones y posturas que pueden tener los miembros de la junta en otras comisiones o cargo en la iglesia o a nivel de asociación y unión, la remoción de un miembro de junta rebelde puede crear tensión entre la persona y el reglamento y convertirse en una severa prueba de lealtad no solo para el presidente de la junta sino también para sus miembros. Este escenario puede verse fácilmente empañado con matices de gris que bloquean la luz y la transparencia de reglamentos sólidos que pueden servir de orientación. Las juntas deberían considerar con detenimiento lo que está escrito en su constitución y en sus reglamentos, y buscar asesoramiento legal antes de asumir un curso drástico de acción. No debe permitirse tener miembros rebeldes porque tengan un cargo, poder o influencia sobre otros miembros de la junta.

Las juntas institucionales tienen que actuar de manera deliberada para defender los requisitos de su membresía.

Otten comparte protocolos específicos a los que tanto los presidentes de junta como las comisiones ejecutivas deberían prestar particular atención al recibir miembros nuevos del cuerpo. Estas pautas pueden ser compartidas por los departamentales o directores de educación con los que eligen y designan miembros de junta (por ej., los entes o las organizaciones pertinentes), lo que incrementará la probabilidad de que se seleccionen individuos que comprendan sus funciones y puedan trabajar como parte de un equipo. He aquí algunas de ellas:

  1. Asegurarse que los miembros potenciales de la junta comprendan y acepten la misión y los valores centrales de la institución educativa. Si una institución no ha identificado aún la misión y los valores, entonces debería definirlos y adoptarlos inmediatamente.
  2. Brindar una orientación inmediata sobre la institución y el papel de la junta para servir a la institución. Una clara descripción de lo que se espera de cada miembro de junta o fideicomisario disminuye las posibilidades de que alguien trate de implementar una agenda personal.
  3. Considerar con detenimiento la personalidad de los nominados para la elección o designación. Aunque las habilidades y la capacidad son importantes, el temperamento del individuo, su disposición de servir, y la capacidad de trabajar bien con otros son absolutamente fundamentales para cultivar un equipo que pueda colaborar en cumplir con los objetivos.
  4. Comprometerse con las evaluaciones anuales de los individuos y del desempeño colectivo de la junta.
  5. Mantener los términos según han sido establecido por los reglamentos orientadores como manera de prevenir que un miembro sienta que él o ella es dueño del cargo. De instituirse, los límites de tiempo para los miembros tienen que ser implementados.17

Cada una de las recomendaciones anteriores deberían ser implementadas con cuidado y de manera continua. Los presidentes de las juntas de instituciones educativas tienen que actuar de manera deliberada al defender los requisitos para ser miembros de la junta y, tan a menudo como sea posible, aprovechar la oportunidad de evaluar con cuidado la manera como cada miembro encaja con los miembros actuales de la junta, así como con su misión y objetivos.

Los miembros eficaces de la junta son siervos líderes

Los miembros de la junta de institución son llamados a ser siervos líderes. Si son miembros comprometidos reconocen que su servicio no tiene que verse impulsado por un deseo de poder, sino que por el contrario, por un compromiso de servir y extender la misión de la educación adventista como ministerio.18 Robert Greenleaf, en The Power of Servant Leadership [El poder de liderazgo de siervo], lo describe de esta manera: “Comienza con el sentimiento natural de que uno quiere servir, servir en primer lugar. Entonces la elección consciente hace que uno aspire a liderar. La diferencia se manifiesta en el cuidado que toma el siervo, en primer lugar, para asegurarse de que las necesidades prioritarias de otras personas están siendo respondidas”.19

Esther Dewitt, presidenta de Conflict Navigation, observa que los siervos líderes orientados hacia las personas, pueden dirigir con efectividad para que otros abracen objetivos compartidos, permitiéndoles que cumplan con tareas impulsadas por la misión.20 Según Dewitt, los siervos líderes:

  • Escuchan. Comprenden el valor de permitir que los demás hablen; y reconocen que hay sabiduría en escuchar las ideas, los temores, las preocupaciones y las aspiraciones de los que están bajo su cuidado.
  • Enfatizan. Los siervos líderes pueden identificar sensiblemente e ingresar en las experiencias de otros, y son intensamente conscientes de la manera en que sus decisiones impactarán a los que sirvan y lideren.
  • Persuaden. En lugar de usar su autoridad para exigir o forzar el cumplimiento de otros, los siervos líderes comprenden el poder de la persuasión para motivar a otros hacia objetivos compartidos.
  • Modelan integridad. Los siervos líderes construyen y conservan relaciones sobre la base de la confianza y la integridad. Modelan apoyo a las normas compartidas dentro de sus instituciones.
  • Ayudan a que las personas crezcan. Por medio de su tarea de orientadores y mentores, los siervos líderes nutren a otros dentro de sus instituciones respectivas. Comprenden que invertir en las personas hará desarrollar sus instituciones y creará una senda hacia el éxito.
  • Edifican la comunidad. Las relaciones son importantes para los siervos líderes, por lo que buscan cultivar una cultura institucional que valore y respete a los individuos, donde exista la cooperación y el trabajo en equipo.21      

El liderazgo de siervo representa un duro trabajo y no es algo que se haga presente en forma natural para la mayoría de los líderes y miembros de la junta de una institución educativa. Este estilo de liderazgo podría ser visto por algunos como algo que carece de fuerza y que muestra una incapacidad para tomar decisiones difíciles. Sin embargo, si seguimos el ejemplo de Cristo (pensemos en lo que escribió el apóstol Pablo sobre su humildad en Filipenses 2:3-8), tenemos que observar de qué manera una vida de humildad le permitió conectarse con las personas, lo que resultó en cambios positivos. Si los presidentes y miembros de las juntas de instituciones educativas dedican deliberadamente un tiempo durante sus reuniones para compartir lo que el liderazgo de siervo significa para ellos en forma individual, esta puede ser una manera significativa de reflexionar y reenfocar, y de crear consenso sobre cómo la junta debería llevar a cabo su tarea.

Las sesiones de la junta de una institución educativa tienen que contribuir al progreso y promoción de la misión y filosofía de la institución. Cada sesión debería comenzar con oración, pidiendo la presencia del Espíritu Santo, para que los miembros sean impulsados y e inspirados a enfocarse en esos temas claves que mejorarán el programa académico y de vida espiritual de la institución. Los momentos de oración también ayudarán a marcar la atmósfera de la reunión, y permitirán que el Espíritu Santo influya en los corazones y mentes de los miembros para que sientan la motivación divina hacia el servicio desinteresado. Reflexione en las siguientes palabras:

“Recuerden los que asisten a reuniones de junta, que se están reuniendo con Dios, quien les ha dado su obra. Reúnanse con reverencia y consagración del corazón. Se reúnen para considerar asuntos importantes relacionados con la causa de Dios. En todo detalle sus acciones deben demostrar que desean comprender su voluntad acerca de los planes que se han de trazar para el progreso de su obra”.22

Conclusión

Las congregaciones de las iglesias locales y los entes de la asociación, la unión y la división han colocado un enorme grado de confianza en los que han sido designados para servir como miembros de las juntas. Creen en la junta de la institución educativa y esperan integridad a cambio de ello. A su vez, los miembros de junta tienen que ser responsables de la misión educacional de la institución y de un código de ética. Asimismo, los miembros de junta tienen que entender que son parte de un equipo, y deberían comprometerse a un liderazgo de siervos. Con reglamentos efectivos en curso, las juntas pueden establecer un espíritu de trabajo en equipo y limitar el grado en el cual un miembro o grupo de miembros logra rebelarse.


El presente artículo ha sido sometido a la revisión de pares.

Robert D. Crux

Robert D. Crux, EdS, trabajó como docente, director y superintendente escolar durante 35 años dentro de la educación adventista antes de jubilarse del servicio activo. Completó su maestría en administración escolar en la universidad de Walla Walla (College Place, Washington, Estados Unidos) y obtuvo un título de especialista en currículo y enseñanza de la Universidad de Loma Linda (Loma Linda, California, Estados Unidos). Antes de jubilarse en 2016, fue departamental de educación y director de recursos humanos de la Asociación de Carolina (Charlotte, Carolina del Norte, Estados Unidos). Crux cree que las conductas de las juntas de instituciones educativas tienen un impacto sustancial sobre la cultura y el éxito de esas instituciones.

Citación recomendada:

Robert D. Crux, “Cuando un miembro de la junta escolar ‘se rebela’”, Revista de educación adventista 81:4

NOTAS Y REFERENCIAS

  1. Manual for School Boards of Seventh-day Adventist Schools: A Guide for School Boards and Board Members (Silver Spring, Md.: North American Division of Seventh-day Adventists Office of Education, 2017), 16: https://nad-bigtincan.s3-us-west-2.amazonaws.com/leadership%20resources/administration/handbooks%20%26%20manuals/SchoolBoard_Manual.pdf.
  2. Ibíd.
  3. Terry O’Banion, “Damage Caused by the Rogue Trustee”, Community College Journal of Research and Practice 33:7 (Junio 2009): 547-563; Monica Fuglei, “How Should Teachers and Parents Deal With a Rogue School Board Member?” (10 de diciembre de 2014): http://education.cu-portland.edu/blog/news/rogue-school-board/.
  4. O’Banion, ibíd., 547.
  5. Steve Vick, productor de un podcast con Laurie Wolf, “Dealing With Rogue Board Members” (23 de abril de 2014): https://nonprofitally.com/nonprofit-podcast-dealing-with-rogue-board-members/.
  6. Fuglei, “How Should Teachers and Parents Deal With a Rogue School Board Member?”
  7. Ibíd.
  8. Ibíd.
  9. Véase Betty Bayer, “Professional Learning for Teachers and Board Members: The School Board’s Responsibility”, Revista de educación adventista 81:3 (Julio-Septiembre 2019): 24-27: https://jae.adventist.org/en/2018.83.3.5; Hamlet Canosa, “Seventh-day Adventist Higher Education Governing Boards: A Snapshot”, Revista de educación adventista 70:5 (Verano 2008): 32-36. http://circle.adventist.org/files/jae/en/jae200870053205.pdf.
  10. Fuglei, “How Should Teachers and Parents Deal With a Rogue School Board Member?”
  11. Asociación Adventista de Acreditación de Escuelas, Colegios Terciarios y Universidades Adventistas (AAA), “Draft Policy on Governing Board Autonomy, Independence, and Accountability in Colleges and Universities—Guidelines” (2017): https://adventistaccreditingassociation.org/wp-content/uploads/2017/12/governing_board_autonomy_independence_and_accountability.pdf; General Conference Working Policy FE 20 10 (2018); véase también la lista de manuales de junta de CIRCLE para las instituciones educativas adventistas en diversas divisiones: http://circle.adventist.org/browse/748/ .
  12. Fuglei, “How Should Teachers and Parents Deal With a Rogue School Board Member?”
  13. Vick, “Dealing With Rogue Board Members”.
  14. Centro de Educación Pública, “Eight Characteristics of Effective Schools. Case Study” (28 de enero de 2011): https://www.nsba.org/-/media/NSBA/File/cpe-eight-character­istics-of-effective-school-boards-report-december-2019.pdf?l
  15. Hamlet Canosa, “Governing Boards: A Practical Guide to Best Practices and Policies” (2008), 31: http://www.columbiaunion.org/sites/default/files/pictures/new_board_manual_07-08l.pdf.           
  16. Ibíd.
  17. Laura Otten, “Board Members Gone Wild,” The Nonprofit Center at LaSalle University (11 de febrero de 2011): https://www.lasallenonprofitcenter.org/board-members-gone-wild/.
  18. Manual for School Boards of Seventh-day Adventist Schools: A Guide for School Boards and Board Members, 7.
  19. Robert K. Greenleaf, The Power of Servant Leadership (San Francisco: Bennett-Kohler Publishers, 1998), 4.
  20. Esther DeWitt, Conflict Navigation (31 de agosto de 2017): https://www.facebook.com/ConflictNavigation/.
  21. Ibíd.
  22. Elena G. White, Testimonios para la iglesia (Doral, Fl.: Asoc. Publ. Interamericana, 1998), 7:244.