Betty Bayer

Aprendizaje profesional para maestros y miembros de la junta escolar:

Responsabilidad de la junta escolar

El Manual para juntas escolares de la División Norteamericana describe a la junta de la escuela local como “un componente importante para mantener un programa escolar de calidad”.1 La mayoría de las juntas escolares toman en serio esta responsabilidad enfocándose en proporcionar recursos financieros adecuados para mantener las instalaciones, comprar recursos curriculares y contratar personal calificado. Sin embargo, ninguno de estos gastos garantizan un programa de calidad, especialmente si equiparamos calidad con éxito estudiantil y mejora continua de la escuela. Los expertos educativos coinciden en que la calidad de un programa educativo depende principalmente de la calidad de la enseñanza, y que una capacitación profesional continua para los maestros es el elemento crítico para mejorar la calidad.2 Por lo tanto, las juntas escolares deben asegurarse que el aprendizaje continuo para el personal de instrucción sea una prioridad a medida que desarrollen e implementen políticas, creen presupuestos operativos y trabajen en conjunto con la asociación y la administración escolar para generar y financiar planes a corto y a largo plazo.

El desafío

Michael Fullan3 afirma que cada maestro debería estar aprendiendo todos los días. Este enfoque en el aprendizaje continuo por parte de los maestros no es nuevo. La Biblia nos dice que “Las personas inteligentes están siempre dispuestas a aprender; tienen los oídos abiertos al conocimiento”.4 Elena G. de White dirigió este adagio especialmente a los maestros: “Si sois llamados a ser maestros, sois llamados también a aprender”.5

Cuando se trata del aprendizaje profesional, la responsabilidad de la junta escolar trasciende el asegurar que los fondos estén disponibles para que los maestros asistan a conferencias y talleres. Las investigaciones nos muestran claramente que el aprendizaje profesional efectivo para los maestros (aprendizaje que resulta en una mejor instrucción), es un trabajo colaborativo y considera las características únicas de los maestros en su contexto de trabajo. Por ejemplo, las investigaciones nos muestran que al igual que los maestros en los sistemas públicos, los maestros de la División Norteamericana participan mayormente en formas tradicionales y generales de aprendizaje profesional en lugar de formas de aprendizaje sostenible integrado en la práctica activa. Las formas no tradicionales de aprendizaje profesional que son más colaborativas y que integran el trabajo no son muy comunes en las escuelas adventistas de Norteamérica.6

Poder brindarles a los maestros oportunidades de aprendizaje colaborativo y específico en su propio contexto es un desafío en un sistema donde muchas de nuestras escuelas son pequeñas y donde tanto el tiempo como el dinero son escasos. Por lo tanto, la junta directiva de la escuela local tiene la responsabilidad de buscar soluciones creativas y debe asumir un papel activo en asegurar que los maestros tengan voz y reciban diferentes opciones para su aprendizaje.

¿Qué pueden hacer las juntas escolares?

No es responsabilidad de los miembros de la junta seleccionar los temas o exigir que los maestros asistan a eventos de aprendizaje profesional, ni evaluar la calidad del maestro para determinar los temas que se necesitan. La responsabilidad principal de la junta escolar es brindar apoyo; y en el área del aprendizaje del maestro, crear las condiciones para el aprendizaje y generar los recursos necesarios para apoyar ese aprendizaje. Al trabajar en conjunto con la administración escolar y la asociación local, la junta escolar puede usar su poder e influencia para apoyar a los maestros en el proceso de aprendizaje de varias formas:

1. Considerar nuevos modelos y prácticas alternativas de horarios.

Existe el consenso general en la comunidad de investigación educativa de que los enfoques tradicionales para el aprendizaje profesional no son efectivos, principalmente porque carecen de oportunidades sostenibles y respaldadas para que los maestros apliquen lo que han aprendido a su propio contexto.7 El aprendizaje que resulta más efectivo en la mejora de la instrucción requiere tiempo para implementar y practicar, tiempo para colaborar y poder compartir experiencias y apoyar el cambio. Esto requiere un aprendizaje integrado a la jornada regular de trabajo. Los aprendizajes personalizados permiten a los maestros utilizar el aprendizaje de sus propios alumnos para informar los cambios necesarios en la práctica instruccional para mejorar el aprendizaje en el aula de clases.8 En la mayoría de nuestras escuelas no existe un tiempo designado para el desarrollo profesional en el horario del maestro.

Para adaptar el aprendizaje personalizado integrado al trabajo, las juntas escolares deben estar abiertas a modelos de horarios escolares alternativos que proporcionen un tiempo en común para que los maestros planeen juntos y tengan oportunidades para la investigación de acción específica de su clase. Se pueden contratar profesores substitutos, asistentes o voluntarios para facilitar la organización e implementación de las comunidades de maestros para el aprendizaje profesional. Las cargas académicas de los maestros se pueden ajustar, con el entendimiento de que parte de su trabajo es enseñar, pero también tener un aprendizaje continuo.

Los maestros en países más exitosos tienen oportunidades de aprendizaje profesional incorporadas en sus horario de trabajo.9 En Corea del Sur, por ejemplo, los maestros dedican solo 35 por ciento de su horario de trabajo a la enseñanza instruccional en el aula y el resto del tiempo lo dedican a la evaluación colaborativa y la planeación de actividades específicas para sus materias.10 En Singapur, se requiere que los maestros dediquen 100 horas al año al aprendizaje profesional y tal requisito está incluido en el contrato de cada maestro.11 En muchos países de Europa, los maestros pueden solicitar una beca de investigación para realizar sus actividades de estudio y a menudo se contrata a maestros sustitutos para facilitar la participación de los maestros en las actividades de aprendizaje profesional durante las horas de trabajo.12 Las juntas escolares deben reconocer que el trabajo del maestro incluye el aprendizaje continuo para mejorar su trabajo. Por lo tanto, deben explorar distintas formas para hacer de tal aprendizaje una parte del horario de trabajo regular del maestro como, ajustar los horarios de clases, dejar a los alumnos salir temprano para que los maestros puedan realizar trabajo colaborativo y contratar maestros sustitutos para permitir que los maestros dediquen tiempo a la investigación y a la reflexión.

Las oportunidades de colaboración son particularmente desafiantes en el sistema de escuelas adventistas ya que la mayoría de nuestras escuelas están muy distantes unas de las otras, y muchas emplean a solo uno o dos maestros. Se deben abordar nuevos modelos de aprendizaje profesional que se ajusten a esta realidad. Una opción puede ser aumentar el uso de la tecnología para construir comunidades de aprendizaje en línea y oportunidades digitales para que los maestros se conecten profesionalmente con otros y se apoyen mutuamente. Varios estudios de investigación han capturado el poder de las comunidades en línea y de las redes sociales como herramientas de aprendizaje. Los expertos sugieren varias ventajas del uso de la tecnología para proporcionar aprendizaje profesional: flexibilidad de horarios, acceso a una selección global más amplia de recursos, apoyo relacionado al trabajo, aprendizaje en tiempo real, diferenciación para acomodar las necesidades de aprendizaje en todas las etapas de la carrera profesional, opciones de aprendizaje autodirigido y un mayor compromiso por parte de los maestros participantes.13

2. Ser flexibles para acomodar las necesidades y demandas individuales de los maestros.

Una de las cosas más importantes que pueden hacer las juntas escolares para apoyar el aprendizaje continuo es escuchar a sus maestros. Estas oportunidades para que los maestros compartan pueden ser formales (p. ej. reuniones de la junta escolar especialmente programadas o grupos focales con maestros) o informales (p. ej. visitas directas o correos electrónicos), e incluso se pueden realizar con encuestas en línea. Las organizaciones de aprendizaje exitosas se construyen bajo la premisa de la confianza profesional y el liderazgo toma un papel muy importante en crear y mantener esa cultura. El enfoque debe estar en incrementar la participación docente, en la que muestren un compromiso para aprender por sí mismos, en lugar de cumplir por el simple hecho de que sea un requisito. Wiliam14 propone que el tiempo que actualmente se invierte en evaluar a los maestros se podría invertir mejor en apoyar su aprendizaje continuo.

La mayoría de los maestros en el sistema de escuelas adventistas dentro de la División Norteamericana participa en algún tipo de aprendizaje profesional y la mayoría cree que son mejores maestros gracias a tal participación. Sin embargo, pocos reportan tener oportunidades de participar en el establecimiento de objetivos y la planeación del aprendizaje profesional de sus escuelas o asociaciones, y pocos creen que las actividades seleccionadas y asignadas a los maestros se basen en un análisis de sus necesidades específicas.15 Darles a los maestros más tiempo para controlar su propio aprendizaje les ayudaría a descubrir las oportunidades de aprendizaje que mejor de adapten a sus necesidades y es una forma importante para que la junta directiva reconozca a sus empleados como profesionales capaces y competentes.

Existe el consenso general en la comunidad de investigación educativa de que los enfoques tradicionales para el aprendizaje profesional no son efectivos, principalmente porque carecen de oportunidades sostenibles y respaldadas para que los maestros apliquen lo que han aprendido a su propio contexto.

De todos los factores que influyen en la participación del maestro en el aprendizaje profesional, las oportunidades de colaboración son las más significativas. Entre más oportunidades tenga, pasará más tiempo aprendiendo y participando en el tipo de actividades que escoja. Los maestros declararon que prefieren más oportunidades colaborativas para aplicar y practicar lo que han aprendido en vez de presentaciones de expertos externos.16 Las juntas escolares pueden facilitar este proceso. Danielson desafía a todos aquellos que están involucrados en la creación de políticas para que las escuelas reconozcan que “el aprendizaje profesional rara vez es la consecuencia de que los maestros asistan a talleres o que un supervisor les lea cierto libro o tomen un curso en particular”. Por el contrario, los líderes deben proporcionar “oportunidades para el aprendizaje profesional continuo y que todos los maestros participen a través de planeaciones colaborativas, análisis del trabajo de los alumnos y cosas similares”.17

3. Proporcionar fondos.

Una de las responsabilidades principales de las juntas directivas, y en la que a menudo se pasa gran mayoría de tiempo, es crear el presupuesto de la escuela. Por lo general, estos presupuestos incluyen un rubro para el aprendizaje profesional, pero las cantidades varían. Algunos incluyen una cantidad estipulada por maestro, mientras que otros presupuestan solo para los días de desarrollo profesional asignados por la asociación. Nuevos modelos de aprendizaje con implicaciones para reestructurar los horarios y para asignar tiempo para el desarrollo profesional durante horarios regulares de trabajo requerirán una redistribución de los fondos. El asignar una cantidad específica del presupuesto anual para financiar el aprendizaje de los maestros indica claramente que los miembros de la junta escolar valoran el aprendizaje continuo.

En algunos casos se necesitará financiamiento adicional para apoyar un enfoque de aprendizaje profesional personalizado y específico a un contexto en particular. Sin embargo, en muchos casos, lo único que se requiere es una redistribución de los recursos disponibles tanto a niveles de la escuela como de la Asociación. Estas pueden escoger asignar cierto porcentaje fijo del presupuesto general para el aprendizaje de su personal. La Ley de Escuelas Sobresalientes en Missouri, por ejemplo, requiere que los distritos de escuelas públicas asignen un uno por ciento del presupuesto estatal para el aprendizaje profesional local y un uno por ciento adicional para el aprendizaje a nivel estatal.18 La presión actual para descentralizar la toma de decisiones, combinada con el reconocimiento de que las decisiones de aprendizaje profesional necesitan considerar los contextos locales, tal vez hasta signifique que algunos de los fondos asignados al aprendizaje profesional a nivel de Asociación o Unión se reasignen a las escuelas.

4. Liderar con el ejemplo.

Una de las estrategias más importantes, y menos costosas para reconocer el valor del aprendizaje profesional continuo es liderar con el ejemplo. Una buena forma de comenzar es por medio del curso de capacitación para juntas de escuelas adventistas a nivel básico, el cual está disponible por medio de la Comunidad de Aprendizaje Adventista (The Adventist Learning Community, ALC).19 Este curso consiste en tres módulos cortos que se enfoca en líderes de junta, miembros, y asuntos legales y financieros. El sitio web de ALC incluye oportunidades de aprendizaje adicionales como minicursos de ciudadanía digital, pautas de derechos de autor y filosofía de la educación adventista. Además de la valiosa información compartida en estos módulos, la experiencia de completar un curso en línea de ALC ayuda a los miembros de junta a comprender mejor esta opción, la cual también está disponible para maestros. Cuando los maestros ven el aprendizaje profesional como un punto en la agenda, escuchan el reporte por parte del director sobre las actividades, las expectativas de aprendizaje para miembros de la junta escolar, o se les invita a participar junto con otros miembros en oportunidades relevantes de aprendizaje, verán que la junta escolar valora el aprendizaje continuo.

Los miembros de la junta pueden estar interesados en buscar un aprendizaje en áreas de interés particular o temas específicos a las necesidades actuales de la escuela. Por ejemplo, las investigaciones sobre la planeación de las instalaciones escolares, la elección y el mantenimiento del equipo del patio de juegos, la redacción de solicitudes de subvención, la mercadotecnia escolar y la recaudación de fondos pueden equipar a los miembros para contribuir de manera aún más efectiva al trabajo de la junta escolar. Recursos como el código de educación de la unión, el manual de la escuela, las minutas de juntas anteriores, ejemplos de presupuestos escolares y procedimientos parlamentarios, se pueden incluir en las capacitaciones programadas para la junta escolar. Tal aprendizaje se puede proporcionar a manera de grupo o a los miembros de forma individual por diferentes medios. Una vez completado, el aprendizaje debería compartirse con el resto de los miembros de la junta para beneficio de todos.

Además, los miembros de la junta pueden contribuir a la cultura del aprendizaje continuo de la escuela al demostrar un interés genuino en el aprendizaje continuo realizado por los miembros del personal. Se deben explorar formas para destacar este tipo de aprendizaje. Se puede motivar a los maestros de forma personal o por medio de notas de agradecimiento. Se puede invitar a algunos maestros a compartir con los miembros de la junta sus experiencias de aprendizaje relevantes y se les puede dar un incentivo o fondos adicionales por medio de becas o colaboraciones con juntas escolares de las escuelas públicas locales.

Reflexiones finales

No se pretende que los miembros de la junta escolar sean expertos en minucias educativas. Tampoco están autorizados a actuar de forma independiente o aislada. Sin embargo, pueden hacer mucho al cooperar con la administración escolar y el departamento de educación de la asociación para apoyar a las escuelas adventistas en su búsqueda por la mejora y el aprendizaje continuo. No es suficiente promover altos estándares para los maestros y los estudiantes. Tener altas expectativas requiere proporcionar un alto nivel de apoyo. Esta es la “reciprocidad de responsabilidad” a la que Elmore20 se refiere donde los sistemas toman la responsabilidad de proporcionar los recursos y la capacidad necesaria para alcanzar la excelencia. Los líderes de los sistemas, incluyendo a los miembros de la junta escolar, son responsables de desarrollar esa capacidad por medio del aprendizaje profesional.


Este artículo ha pasado por la revisión de pares.

Betty Bayer

Betty Bayer, PhD, es directora de educación de la Iglesia Adventista del Séptimo Día en Canadá, en Oshawa, Ontario. La Dra. Bayer completó sus estudios doctorales en liderazgo educativo en la Universidad de Andrews, en Berrien Springs, Michigan, EE. UU., en 2017 y tiene más de 37 años de experiencia como maestra en las escuelas adventistas de educación básica como maestra, directora de departamento, subdirectora, directora asociada y directora de educación.

Citación recomendada:

Betty Bayer, “Aprendizaje profesional para maestros y miembros de la junta escolar: La responsabilidad de la junta escolar,” Revista de Educación Adventista Disponible en https://jae.adventist.org/es/2019.81.3.5.

NOTAS Y REFERENCIAS

  1. División Norteamericana de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, Manual for School Boards of Seventh-day Adventist Schools [Manual para las juntas escolares de las escuelas adventistas del séptimo día] (Columbia, MD: Oficina de educación de la División Norteamericana, 2017).
  2. M. Barber y M. Mourshed, How the World’s Best-performing School Systems Come Out on Top [Cómo se destacan los mejores sistemas escolares del mundo] (New York: McKinsey & Company, 2007); L. M. Desimone, “Improving Impact Studies of Teachers’ Professional Development: Toward Better Conceptualizations and Measures,” [Mejorar los estudios de impacto del desarrollo profesional de los maestros: hacia mejores conceptualizaciones y medidas] Educational Researcher 38:3 (2009): 181-199; P. Goldschmidt and G. Phelps, “Does Teacher Professional Development Affect Content and Pedagogical Knowledge: How Much and For How Long?” [¿El desarrollo profesional docente afecta el contenido y el conocimiento pedagógico: En qué cantidad y por cuánto tiempo?] Economics of Education Review 29 (2010): 432-439; T. C. Murray and J. Zoul, Leading Professional Learning: Tools to Connect and Empower Teachers [Lidear el aprendizaje profesional: Herramientas para conectar y capacitar a los docentes] (Thousand Oaks, CA: Corwin, 2015).
  3. Michael Fullan, The New Meaning of Educational Change, [El nuevo significado del cambio educativo] 4a ed. (New York: Teachers College, 2007).
  4. Proverbios 18:15, Nueva Traducción Viviente (NTV). La Santa Biblia, Nueva Traducción Viviente, © Tyndale House Foundation, 2010. Todos los derechos reservados.
  5. Elena G. White, Consejos para los maestros. (Mountain View, CA: Pacific Press, 1971), 190.
  6. Betty L. Bayer, Assessing the Factors Impacting Professional Learning for Teachers in Seventh-day Adventist Schools: A Comparison of Millennials and Non-Millennials. [Evaluación de los factores que afectan el aprendizaje profesional para maestros en escuelas adventistas del séptimo día: Una comparación de los millennials y los no millennials] Tesis doctoral, Universidad de Andrews, 2017), 128. Disponible en ProQuest Dissertations y en las bases de datos de tesis (UMI No. 10615461).
  7. Jane G. Coggshall et al., Generating Teacher Effectiveness: The Role of Job-Embedded Professional Learning in Teacher Evaluation [Generando efectividad docente: El papel del aprendizaje profesional integrado al trabajo en la evaluación docente] (A Research & Policy Brief, National Comprehensive Center for Teacher Quality, 2012); Linda Darling-Hammond, Ruth Chung Wei, and Alethea Andree, How High-achieving Countries Develop Great Teachers[Cómo países de alto rendimiento desarrollan grandes maestros](Stanford, CA: Stanford Center for Opportunity Policy in Education, 2010): https://edpolicy.stanford.edu/sites/default/files/publications/how-high-achieving-countries-develop-great-teachers.pdf; Karen Johnson, “5 Things Teachers Want From PD, and How Coaching and Collaboration Can Deliver Them—If Implementation Improves,” [5 cosas que los maestros quieren del desarrollo profesional y cómo la asesoría y la colaboración pueden ayudarlos, si mejora la implementación] EdSurge (2016): https://www.edsurge.com/news/2016-06-28-5-things-teachers-want-from-pd-and-how-coaching-and-collaboration-can-deliver-them-if-implementation-improves.
  8. Ibid.
  9. La literatura no distingue entre la educación pública y la privada en estos países, y no hay indicios de que sea diferente en estos entornos.
  10. Linda Darling-Hammond et al., Professional Learning in the Learning Profession: A Status Report on Teacher Development in the United States and Abroad [El aprendizaje profesional en la profesión de aprendizaje: Un informe del estado del desarrollo de los maestros en Estados Unidos y en el extranjero] (Oxford, Ohio: National Staff Development Council, 2009): http://www.learningforward.org/ocs/pdf/nsdcstudy2009.pdf?sfvrsn=0 .
  11. James Kempton, “Teachers Taking Control: A New Vision for Professional Development” [blog post] [Los maestros toman el control: Una nueva visión del desarrollo profesional], The Guardian (21 de noviembre de 2013): https://www.theguardian.com/teacher-network/teacher-blog/2013/nov/21/teacher-control-professional-development-raising-standards.
  12. Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, Teachers’ Professional Development: Europe in International Comparison [Desarrollo profesional de los maestros: Europa en comparación con el contexto internacional] (Luxemburgo: Oficina de Publicaciones de la Unión Europea, 2010).
  13. Chris Dede et al., eds., Teacher Learning in the Digital Age: Online Professional Development in STEM Education [Aprendizaje docente en la era digital: Desarrollo profesional en línea en la educación de ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas](Cambridge, MA: Harvard Education Press, 2016).
  14. Dylan Wiliam, Leadership for Teacher Learning: Creating a Culture Where All Teachers Improve So That All Students Succeed [Liderazgo para el aprendizaje de maestros: Crear una cultura donde todos los maestros mejoren y así todos los estudiantes tengan éxito] (West Palm Beach, FL: Learning Sciences International, 2016).
  15. Bayer, Assessing the Factors, 104. [Evaluación de los factores]
  16. Ibid.
  17. Charlotte Danielson, “It’s Time to Rethink Teacher Evaluation,” [Es hora de repensar la evaluación docente] Education Week 35:28 (20 de abril de 2016): 20, 24.
  18. Ibid.; Ann Jaquith et al., “Teacher Professional Learning in the United States.: Case Studies of State Policies and Strategies. Summary Report” [Aprendizaje profesional docente en los Estados Unidos: Estudios de casos de políticas y estrategias estatales. Informe resumido.] producido por Learning Forward (Noviembre de 2010): https://eric.ed.gov/?id=ED536361.
  19. La comunidad de aprendizaje adventista (http://www.adventistlearningcommunity.com ) es una plataforma ministerial y educativa de la iglesia adventista del séptimo día que proporciona varios tipos de cursos y recursos de educación continua.
  20. Richard Elmore, Bridging the Gap Between Standards and Achievement: The Imperative for Professional Development in Education [Cerrar la brecha entre los estándares y los logros: El imperativo para el desarrollo profesional en la educación] (Washington, D.C.: The Albert Shanker Institute, 2002).