Arceli Rosario

Una rectora de educación superior y su junta:Reflexión sobre mi experiencia

Lecciones de esa experiencia

Aunque mi experiencia con la junta comenzó mal, no terminó de esa manera. Mis encuentros sucesivos con la junta fueron cordiales y respetuosos. El apoyo de la junta en conjunto y como individuos fue mejor de lo que había anticipado. Como administradora, obtuve varias lecciones de esa experiencia que pueden servir como consejos sobre mejores prácticas para trabajar con las juntas de colegios terciarios y universidades.   

Planificación de las sesiones de la junta. Uno de los lugares en que un rector de nivel universitario puede interactuar de cerca con su junta es en el momento en que se lleva a cabo la sesión de la junta. Esas reuniones son sumamente cruciales, porque marcan el momento en que se toman decisiones importantes para el presente y el futuro que impactarán la institución.1 De allí que el rector y el presidente de la junta (que, en el sistema adventista, suele ser también el presidente de unión), en consulta con los demás miembros de la junta y la comisión administrativa de la institución, tiene que garantizar la planificación apropiada de la agenda,2 la logística y otros aspectos de cada sesión.

Después de mi designación como rectora, lo primero que hizo mi administración fue revisar la misión, visión y objetivos de la institución; especificar la agenda para los próximos cinco años; formular un plan maestro institucional; y revisar nuestros documentos institucionales como por ejemplo el manual docente, el manual estudiantil y otros reglamentos. Como la administración anterior no tenía un manual para la junta, en consulta con la junta, creamos uno. La revisión y aprobación de estos puntos de agenda fue una prioridad durante las primeras sesiones de la junta.

Las sesiones de junta, que se llevaron a cabo durante la sesión mensual de la junta directiva de la unión en esas oficinas, eran breves: como máximo una hora o, en ocasiones, un poco más cuando había que tratar temas difíciles. La junta de la institución era una de las muchas juntas (juntas de hospitales y juntas de otras dos instituciones educativas) que se reunían en un día, y el presidente de la unión estaba al frente de todas las juntas, y los miembros eran los mismos líderes de misión y unión. De allí que me aseguraba de haber analizado los puntos críticos de la agenda con el presidente y miembros de la junta que brindaron puntos clave relacionados con temas específicos antes de las reuniones.

Aunque las sesiones ordinarias de la junta pueden llevarse a cabo en un lugar designado como por ejemplo las oficinas de la unión asociación, al menos una o dos veces al año la junta debería planificar una reunión en el campus del colegio o la universidad. Esas reuniones pueden llevarse a cabo a mediados y a fin del año. Estar en el campus le dará al presidente de la junta y los miembros la oportunidad de encontrarse con el personal docente y administrativo y con los estudiantes para percibir el clima que se vive en la institución.

En busca del consejo de la junta. Una de las cosas que el exrector de la institución aprobó y dejó pendiente fue la venta de una propiedad donada, una finca con bananos y cocoteros. “Muy pronto, la venta se concretará, y se recibirá el pago”, me dijo. En efecto, el dinero llegó. La siguiente pregunta era qué hacer con el dinero producto de la venta. Después de consultarlo con el presidente de la junta y otros miembros, sentí que debíamos comprar otra propiedad en honor al donante, de manera de generar ingresos para la institución. Desafortunadamente, algunos miembros de la comisión administrativa de la institución no estaban de acuerdo. Algunos pensaban que teníamos que usar el dinero para otra cosa. Llamé al presidente de la junta y le pregunté si él y los miembros de la junta podían venir al campus para una sesión especial. Nuestro campus está a unas nueve horas de las oficinas de la unión. Otros miembros tenían que viajar unas quince horas. Pocos días después los miembros llegaron. Se reunieron con el dueño; recorrieron la finca, que estaba a unos quince minutos del campus, y sesionaron con nuestra comisión administrativa. Sobre la base del consejo de la junta, votamos adquirir la propiedad.

Relación con la asociación misión local. Como rectora de la institución, se me invitó a ser miembro de la junta directiva de la misión donde se encontraba la institución. Ser miembro de esa junta mostró ser sumamente beneficioso. La administración de la institución buscó oportunidades constantes de interactuar con todos los entes relacionados con la institución y maneras de hacer que el personal y los estudiantes hicieran lo mismo. Esas iniciativas fueron logradas mediante la creación de un ambiente que valoraba la colaboración, la cooperación y la comunicación. Colaboramos con nuestra misión local para organizar campamentos de jóvenes y otras reuniones para toda la misión. Mediante la cooperación del personal y los estudiantes, apoyamos programas organizados por la misión. Nuestros pastores y líderes distritales sirvieron como socios fieles, ayudándonos a comunicar nuestra misión y visión a todos los entes involucrados.

Uno de los puntos destacados en el departamento de la escuela secundaria (también parte de la institución) fue la investidura del Club de Conquistadores. Fue un gran evento al que asistieron padres, exalumnos y aun la comunidad local. Los directivos y el personal de la misión también vinieron y sirvieron bocadillos a los cuatrocientos miembros del Club de Conquistadores. Aunque las oficinas de la misión se encontraban a unas dos horas, los líderes continuaron esta tradición año tras año.

En cualquier organización, la confianza es fundamental. Entre el rector y el presidente de la junta, la confianza es clave para tener una relación productiva. En el desarrollo de la confianza, el rector y el presidente de la junta pueden pasar de un nivel a otro.

El presidente de la misión, que era miembro de nuestra junta, y otros directivos visitaban con frecuencia nuestro campus. No venían tan solo a eventos especiales. Venían los sábados y días de clases. Y cada vez que venían, pasaban tiempo conmigo y con otros directivos de la institución, y con el personal docente en diálogos informales. A menudo, se quedaban a comer. Siempre eran momentos fructíferos; compartíamos nuestros sueños para la institución y cómo hacerlos realidad. Como resultado, la misión local financió varios de nuestros proyectos.

Relación con el presidente de la junta. Ahora que enseño clases de administración escolar, pregunto a mis estudiantes: “Si ustedes fueran rectores de una universidad, y sintieran que el presidente de la junta no confía en ustedes, ¿qué harían?” Mis alumnos dan diversas respuestas, como: “A mí no me afectaría”; “Me ganaría su confianza”; “Lo evitaría en lo posible”. Mi respuesta a esa pregunta es: “Yo renunciaría”.

En cualquier organización, la confianza es fundamental. Entre el rector y el presidente de la junta, la confianza es clave para tener una relación productiva. En el desarrollo de la confianza, el rector y el presidente de la junta pueden pasar de un nivel a otro. Una fase del desarrollo de la confianza es obtener una comprensión de la otra persona sobre la base de su carácter, capacidad y comunicación.3

Considero la relación con el presidente de la junta como algo sumamente importante. Me recuerdo a mí misma que debo confiar en él, pero también debo esforzarme en ser digna de confianza. Lo consulto de manera especial en asuntos de gobierno institucional; lo mantengo actualizado periódicamente sobre los asuntos de la institución; analizo con él ítems de agenda para la siguiente reunión; le envío previamente tanto a él como a los demás miembros de la junta documentos para ser revisados, formular preguntas y añadir ítems que son considerados importantes.4 Lo que siempre aprecié por sobre todas las cosas fue que el presidente de la junta me dio permiso para llamarlo en cualquier momento. Tuve cuidado de no abusar de ese privilegio, pero me resultó confortante saber que, si había una emergencia aun a medianoche, podría consultarlo.

Es importante que los rectores de las instituciones educativas no esperen hasta que los problemas se tornen abrumadores antes de notificar a la junta, en especial al presidente de la junta. Se pueden prevenir o minimizar muchos problemas cuando se toman acciones o se buscan consejos oportunos. Si el presidente de la junta no lo ofrece, pida permiso para consultarlo cuando surjan asuntos urgentes.

Siendo mujer entre muchos hombres. A veces me preguntan: “¿Qué se siente ser la única mujer entre tantos hombres?” Les digo que es un privilegio. Durante las sesiones de la junta, aunque era la única mujer, jamás me sentí intimidada o discriminada. El presidente y los miembros de la junta reconocieron mi voz y recibieron de buena manera mis ideas.

Al promediar mi período como rectora, la junta decidió formar subcomisiones. En esas comisiones incluimos mujeres.5 Dos de esas mujeres llegaron a ser miembros de la junta. La primera vez que una de ellas asistió a una sesión de la junta, hubo una larga y seria discusión. Después de la reunión, me dijo en privado: “Usted se expresó con mucha fuerza. ¿No sintió temor?” Le dije que la prueba de la madurez de una junta es su capacidad de enfrentar el desafío de tratar temas complicados con honestidad y apertura. En lo que respecta a la pregunta de saber si tenía miedo, le dije que “No”. Una junta, o cualquier comisión, debería crear una atmósfera en la que el temor no tenga cabida. Todos deberían sentirse facultados para hablar y, además de guardar las formas y el respeto hacia los demás, deberían ejercer ese derecho libremente.

Una mujer rectora puede encontrarse con experiencias negativas al relacionarse con la junta, que en la mayoría de los casos está compuesta mayormente por hombres. Una participante en la investigación de Joseph confesó que, en ocasiones, las bromas que los hombres intercambiaban en su presencia la hicieron sentir incómoda. Otra participante en el mismo estudio dijo que su dificultad se produjo cuando la junta tuvo que viajar y ella era la única mujer.6

Dos estudios, el de Rosario7 y el de Joseph ,8 afirman que las mujeres rectoras tuvieron por lo general experiencias positivas con sus juntas. Las participantes en mi estudio afirmaron que cuando fueron elegidas, fueron cálidamente recibidas. Una participante en el estudio de Joseph dijo que su junta “siempre le brindó mucho, mucho, mucho apoyo”.9

Consejo para los rectores universitarios actuales y futuros

Conozca a su junta. Es importante que el rector conozca a los miembros de la junta para saber cuán efectivamente trabajar con cada uno de ellos. Una revisión del currículum de cada miembro brindará la información necesaria. Pasar tiempo con ellos en marcos formales e informales también ayuda; por ello, el rector debe asegurarse que la junta planea eventos que brindan esas experiencias. El rector debería también hacer los mismos esfuerzos de conocer al presidente de la junta y cultivar una relación laboral positiva con él, dado que esa relación es sumamente crucial para el éxito en la institución. Bowen10 y Hiland describieron cinco niveles de dinámica interpersonal entre el rector y el presidente de la junta: compartir datos, compartir ideas, compartir conocimientos, compartir sentimientos, y practicar la reciprocidad.11 A medida que el presidente de la junta y el rector se vayan conociendo más, ambos podrán compartir mejor y más abiertamente lo que sea necesario para una toma de decisiones basada en información.

Trabaje con la junta para evaluar el desempeño académico de los administradores. Holtschneider recomienda que los administradores principales de los colegios terciarios y universidades sean evaluados por la junta.12 Idealmente, esta evaluación se lleva a cabo una vez al año y, en nuestro contexto, debería incluir al vicerrector académico, los decanos y los directores de los departamentos. Si la evaluación se lleva a cabo con un espíritu de confianza, los aportes serán sumamente útiles tanto para la persona evaluada como para la institución.

Aun si la junta no inicia o lleva a cabo evaluaciones del rector del colegio terciario y universidad, ese individuo puede tomar la iniciativa y llevar a cabo una autoevaluación. Una de las habilidades que un rector de colegio terciario o universidad debería poseer es la capacidad de autocrítica.13 Para algunos, esta capacidad será desarrollada a lo largo del tiempo. La autoevaluación da al administrador la oportunidad de “hacer un alto y examinar su desempeño en perspectiva”.14 Este tipo de evaluación se basa en una iniciativa tomada por el rector, impulsada por su deseo de mejorar el desempeño personal como líder y de comprender mejor de qué manera su desempeño afecta a la institución.

Sugiera una evaluación del desempeño de la junta. El rector debería sugerir con mucho tacto una evaluación de la junta. En algunas partes del mundo, las juntas no suelen evaluar su propio desempeño. Pero dado que debería ser parte de la visión de la institución el crear una cultura de garantía de calidad y responsabilidad, la junta debería ser parte de este esfuerzo. Follett deja en claro que “la junta tiene que […] analizar su propia efectividad”.15 Los estudios afirman que las juntas que pasan por una evaluación periódica tienen un mejor desempeño.16 Estas evaluaciones externas pueden ser llevadas a cabo por una subcomisión o por toda la junta. Holtschneider sugiere que la junta puede asignar una comisión (por lo general la comisión fiduciaria) para que se haga cargo de la evaluación anual de la junta.17

Según Boyatt, la junta también puede llevar a cabo una autoevaluación. Puede hacerse las siguientes preguntas: (1) ¿Cuáles son las fortalezas de esta junta? y (2) ¿En qué áreas deberían mejorar? Cuando la junta responde estas preguntas con sinceridad, podrá maximizar sus fortalezas y hacer frente a sus debilidades.18

Represente la universidad ante la junta. El rector es el rostro de la institución que la junta ve, y la voz que escucha. Lo que él diga sobre el colegio terciario o universidad, su personal y sus estudiantes, sus programas académicos, y la manera en que lo diga, influirá sobre la visión que tenga la junta respecto de la institución. Si bien no se debería esconder de la junta la información que sea necesaria para una adecuada toma de decisiones, el rector debería esforzarse de manera constante por presentar a la institución, especialmente en el informe anual, en forma positiva, y de ofrecer una visión esperanzadora.

El rector también debería crear estrategias que mejoren la relación del personal docente con la junta. Algunas maneras de unir a la junta con el personal docente es crear plataformas formales e informales. Más abajo aparece una lista con algunos ejemplos de cada uno.

• Los enfoques formales pueden incluir discusiones en paneles y foros, invitando a algunos docentes a las sesiones de la junta, y formando comisiones ad hoc o de tareas para que respondan a las preocupaciones que se han expresado.

• Las estrategias informales pueden abarcar actividades tales como una cena de la junta con el personal o la invitación a que se haga presente en actividades importantes en el campus.19 En algunas instituciones, esta es la ocasión cuando el presidente de la junta anuncia importantes decisiones hechas por la junta y reconoce el desempeño ejemplar de los miembros del personal docente.

Diversifique la composición de la junta. Schwartz enfatiza que una de las funciones más importantes de la junta es satisfacer las necesidades de todos los entes involucrados de la institución.20 Con la globalización, el alumnado y el personal docente se han vuelto más diversos. Pero como observó Fain, muchas juntas no han considerado seriamente la diversificación de sus miembros.21 De allí que parezca imperativo que cada junta considere analizar la composición de sus miembros22 para determinar “cuanto refleja el sentir de quienes los confiaron”.23

Asimismo, estudios adicionales revelan que la combinación de hombres y mujeres en la junta resulta en un mejor desempeño.24 Algunos países de Europa han impuesto cuotas por género en las juntas corporativas de las compañías públicas “para rectificar el tremendo desequilibrio entre hombres y mujeres”.25 Requieren que haya al menos un cuarenta por ciento de mujeres en cualquier junta. En lo que respecta a la diversificación, sin embargo, el género es tan solo un aspecto. Ejemplos de otros aspectos a tener en cuenta incluyen la edad, las cualidades, la experiencia, las áreas de especialización y el interés.26 Las juntas de los colegios terciarios y universidades adventistas podrían escoger no adoptar el requerimiento de una cuota, pero necesitan analizar seriamente la composición de los miembros de su junta. En los colegios terciarios y universidades de Asia y de otras partes del mundo, una gran mayoría de los miembros de la junta son hombres y pastores que poseen escasa o ninguna capacitación o experiencia en lo que respecta al liderazgo en la educación superior.

Asimismo, Holtschneider enfatiza la importancia de seleccionar a las personas correctas. Expresa: “Solo miembros de junta, inteligentes e involucrados, pueden hacer las preguntas correctas y al hacerlo, elevar el desempeño y las contribuciones de toda la junta hacia la institución”.27 Una manera, según Holtschneider, de determinar la composición de la junta es comenzar con la visión de la institución. “Comenzamos preguntando que necesitamos que la junta logre. Las respuestas moldearon la manera en que pensamos sobre la composición de la junta”.28 Puede que este enfoque no sea aplicable instantáneamente a las juntas de los colegios terciarios y universidades, porque la mayoría de las vacantes de las juntas son asignados en virtud de la función de liderazgo de una persona en las misiones, uniones y otras instituciones denominacionales. La idea, sin embargo, podría ameritar algo de atención, porque la junta es tan buena como lo son sus miembros, y el colegio terciario o universidad es solo tan bueno como lo es su junta.

Ofrezca capacitación a la junta. Un estudio de Canosa revela que muchos miembros de las juntas directivas, al ser designados/elegidos, no están preparados para cumplir sus funciones debido a la falta de capacitación y experiencia con respecto a lo que implica esa función.29 De allí que hay necesidad de orientación, capacitación y mentoría. Aunque la iniciativa tiene que provenir del presidente de la junta, esta cuestión no puede ser dejada al azar. El rector de la institución tiene que trabajar con el presidente de la junta para garantizar la provisión de programas de educación y desarrollo tanto a los nuevos miembros como a los reelegidos. Estas son sesiones de capacitación que los miembros de la junta tendrían que asistir en persona, o en línea si estuviera disponible. Higgs y Jackson ofrecen tres razones de por qué la capacitación de la junta tiene que ser obligatoria: (1) para delinear roles y funciones de gobierno y administrativas; (2) para orientar las juntas respecto de sus responsabilidades legales; y (3) para “brindar un sistema de rendición de cuentas”. 30 Se ofrece esa orientación a cada miembro de la junta al comienzo del período. En efecto, Holtschneider señala que durante la fase de selección, el futuro miembro de junta tiene que ser informado de por qué se lo está seleccionando.31 Se puede brindar capacitación una vez al año durante los retiros de junta, y por medio de cursos en línea como los que están disponibles por medio de la Adventist Learning Community (ALC) (véase el artículo de Ella Simmons en este volumen). Para los programas de mentoría de junta, un miembro nuevo puede ser asignado a uno de más experiencia.

Agradezca a la junta. El presidente y los miembros de la junta no reciben pago por el trabajo que llevan a cabo para la institución. Aunque el rector los sirve de conformidad con ellos,32 esos miembros contribuyen con su tiempo y pericia. Muchos miembros de la junta sacrifican de su tiempo personal y aun sus horas de trabajo para cumplir con su responsabilidad de junta.

De allí que una respuesta adecuada al servicio que prestan es la gratitud. Después de establecer maneras apropiadas de agradecer a la junta por su servicio voluntario, nuestra institución ofreció los gastos de viaje y se ocupó de los gastos de alojamiento y alimentación. Aunque no les dimos un viático, si les dimos un presente a cada miembro de la junta durante la Navidad y cuando visitaron el campus. También les dimos productos de nuestra granja.

Las expresiones de gratitud pueden llegar en muchas formas: verbal y escrita, brindando una hospitalidad cálida y dando una atención cuidadosa a las necesidades de los miembros de junta cuando llegan al campus, además de darles presentes apropiados en ocasiones especiales. Al final de su término, podría ser apropiado entregarles una declaración de agradecimiento en una placa.

Conclusión

Al final del período en la rectoría, una de las cosas por las que la persona suele sentirse agradecida es la orientación de una buena junta. Si el rector es honesto, admitirá que lo que ha logrado su institución se debe al esfuerzo cooperativo de la junta, el rector y muchas otras personas. Ser rector es un cargo privilegiado porque, si bien los desafíos son muchos, no carece de apoyo. Y gran parte de ese apoyo proviene de la junta. Las funciones de la junta y el rector son distintas pero complementarias, y una queda incompleta sin la otra.


Este artículo ha sido sometido a la revisión de pares. 

Arceli Rosario

Arceli Rosario, PhD, es Profesora de la Escuela de Posgrado en el Instituto Internacional Adventista de Estudios Avanzados (AIIAS) en Silang, Cavite, Filipinas. Actualmente, la doctora Rosario es presidenta del Departamento de Educación y enseña Administración Educacional y cursos de Inglés como Segunda Lengua. Entre 2010-2012, la doctora Rosario fue rectora del Colegio Terciario Adventista del Sur de las Filipinas (Davao del Sur, Filipinas). Obtuvo su doctorado de la Universidad de San Carlos en Cebu City, Filipinas.

Citación recomendada:

Arceli Rosario, “Una rectora de educación superior y su junta: Reflexión sobre mi experiencia”, Revista de Educación Adventista 

NOTAS Y REFERENCIAS

  1. Hamlet Canosa, The Perceptions of Governing Board Performance Held by Trustees of Four Adventist Colleges: Select Group Practices and Behaviors in Six Competencies. Tesis de EdD, La Sierra University, Riverside, California, 2005. https://search.proquest.com/openview/b22807bcd6cccc88fa66a95d0e310766/1?pq-origsite=gscholar&cbl=18750&diss=y.
  2. Ed Boyatt, “Boardmanship 101”, The Journal of Adventist Education 62:2 (Diciembre 1999/Enero 2000): 4-9: http://circle.adventist.org/files/jae/en/jae199962020406.pdf; Lyndon G. Furst, “Principals and Boards―A Team”, 
  3. Mary Hiland, “The Board Chair-Executive Director Relationship: Dynamics That Create Value for Nonprofit Organizations”, Journal for Nonprofit Management 12:1 (2008): 13-22: https://www.wwcc.edu/CMS/fileadmin/PDF/Learning_Center/board-chair-executive-director-relationship-hiland-scnm-journal08-2.pdf; Boyatt, “Boardsmanship 101”.
  4. Boyatt, “Boardsmanship 101”; Furst, “Principals and Boards—A Team”.
  5. Típicamente, los subcomités formados incluyen solo miembros de la junta. Sin embargo, algunas veces otros miembros son invitados a participar basados en algunos criterios (por ejemplo, deben ser del área de educación, administración o leyes, dependiendo de la naturaleza del comité. Para los comités académicos, además de ser miembros, deben estar en el área de educación). Inicialmente debe haber una orientación indicando lo que se espera de los miembros de ese comité, incluyendo elementos de confidencialidad, conflictos de interés y compromiso en el servicio.
  6. Nadine Joseph, Breaking the Glass Ceiling: A Phenomenological Study of Women Leaders in Adventist Higher Education Institutions. Tesis de PhD, Instituto Internacional Adventista de Estudios Avanzados, Filipinas, 2014.
  7. Arceli Rosario, The ‘Lived’ Experiences of Women Leaders in Higher Education. Tesis de PhD, Universidad de San Carlos, Cebu City, Filipinas, 2010.
  8. Joseph, Breaking the Glass Ceiling: A Phenomenological Study of Women Leaders in Adventist Higher Education Institutions.
  9. Ibíd., 171.
  10. William G. Bowen, The Board Book: An Insider’s Guide for Directors and Trustees (Nueva York: W. W. Norton and Company, 2012).
  11. Hiland, “The Board Chair-Executive Director Relationship: Dynamics That Create Value for Nonprofit Organizations”.
  12. Dennis H. Holtschneider, “The Incalculable Benefits of Revitalizing Your Board”, Trusteeship Magazine 21:3 (Mayo/Junio 2013): https://agb.org/trusteeship-article/the-incalculable-benefits-of-revitalizing-your-board/ .
  13. Rosario, The ‘Lived’ Experiences of Women Leaders in Higher Education.
  14. John W. Nason, Board Assessment of the Chief Executive: A Responsibility Essential to Good Governance (Washington, D.C.: Centro Nacional de Juntas de Organizaciones sin Fines de Lucro, 1990).
  15. Philip Follett, “Can Adventist College Boards Pass the Test?” The Journal of Adventist Education 53:3 (Febrero/Marzo 1991): 15-17, 48: http://circle.adventist.org/files/jae/en/jae199153031504.pdf .
  16. Gavin Nicholson, Geoffrey Kiel, and Jennifer Ann Tunny, “Board Evaluations: Contemporary Thinking and Practice”. En Thomas Clarke y Douglas Branson (editores), The SAGE Handbook of Corporate Governance (Los Angeles, Calif.: SAGE Publishing, 2012), 285-324.
  17. Holtschneider, “The Incalculable Benefits of Revitalizing Your Board”.
  18. Boyatt, “Boardsmanship 101”.
  19. Marla Bobowick, Cathy Trower y Barbara Gitenstein, “The Relationship Between Board Members and Faculty”, (28 de enero, 2014): https://www.agb.org/blog/2014/01/28/the-relationship-between-board-members-and-faculty; Cathy A. Trower y R. Barbara Gitenstein, What Board Members Need to Know About Faculty (Washington, D.C.: AGB Press, 2013).
  20. Merril P. Schwartz, “How Diverse Are Governing Boards? How Diverse Should They Be?” Trusteeship Magazine 21:6 (Noviembre/Diciembre 2013): https://agb.org/trusteeship-article/how-diverse-are-governing-boards-how-diverse-should-they-be/.
  21. Paul Fain, “Diversity Remains Fleeting on Colleges’ Governing Boards, Surveys Find” (2010): https://www.chronicle.com/article/Diversity-Remains-Fleeting-on/125566.
  22. Chris Pierce, “Trends in Corporate Governance”. En Richard Leblanc (editor), The Handbook of Board Governance (Hoboken, N.J.: John Wiley and Sons, 2016), 46-69.
  23. Fain, “Diversity Remains Fleeting on Colleges’ Governing Boards, Surveys Find”.
  24. Furst, “Principals and Boards—A Team”; Sabina Nielson and Morten Huse, “The Contribution of Women on Boards of Directors: Going Beyond the Surface”, Corporate Governance An International Review 18:2 (Marzo 2010): 136-148; Anne Sweigart, “Women on Board for Change: The Norway Model of Boardroom Quotas as a Tool for Progress in the United States and Canada”, Northwestern Journal of International Law and Business, 32:4 (2012): 81-105: https://scholarlycommons.law.northwestern.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=&httpsredir=1&article=1007&context=njilb; Ruth Sealy and Susan Vinnicombe, “Women and the Governance of Corporate Boards”. En Thomas Clarke and Douglas Branson (editores), The SAGE Handbook of Corporate Governance (Los Angeles, Calif.: SAGE Publishing, 2012), 325-344.
  25. Sweigart, “Women on Board for Change”, 82A.
  26. Fain, “Diversity Remains Fleeting on Colleges’ Governing Boards, Surveys Find”; Furst, “Principals and Boards—A Team”.
  27. Holtschneider, “The Incalculable Benefits of Revitalizing Your Board”, pár. 8.
  28. Ibíd., pár. 9.
  29. Canosa, The Perceptions of Governing Board Performance Held by Trustees of Four Adventist Colleges.
  30. Nathaniel J. Higgs y Elsie T. Jackson, “School Board Governance Training―Myth or Must?” The Journal of Adventist Education 66:5 (Verano 2004): 20-23. http://circle.adventist.org/files/jae/en/jae200466052004.pdf .
  31. Holtschneider, “The Incalculable Benefits of Revitalizing Your Board”, pár. 8.
  32. Joseph F. Kauffman, At the Pleasure of the Board: The Service of the College and University President (Washington, D.C.: American Council of Education, 1980).